Eigenschap:Illustratief voorbeeld
Naar navigatie springen
Naar zoeken springen
I
{{{1}}} +
K
Binnen de loonaangifteketen is er bewust voor gekozen om de kosten binnen de eigen organisaties te dragen en geen gezamenlijke ‘pot met geld’ te creëren. Dit voorkomt in de dagelijkse praktijk ingewikkelde discussies over het bekostigen van inzet en verrekeningen over en weer. Over de gemeenschappelijke kostenposten worden pragmatische afspraken gemaakt. +, De wereldkampioen leercirkels in ketens is Toyota. Toyota eist van toeleveranciers dat zij in verschillende groepen participeren waarbij zij onderling kennis uitwisselen. Dit kan bijvoorbeeld gaan over thema’s als kwaliteit, milieu of innovatie. In de leercirkels gaan de verschillende spelers in de keten bij elkaars organisatie op bezoek om te zien hoe zo’n thema door anderen wordt opgepakt. Op die manier wordt kennisoverdracht in de keten georganiseerd. +, In de Star Alliance en de Skyteam alliantie, waarin veel luchtvaartmaatschappijen samenwerken, zijn ook centrale, ondersteunende kantoren ingericht. Zij hebben geen beslissingsmacht, maar ondersteunen de individuele partners met het invoeren van kwaliteitsbeleid, marketing beleid en nieuwe diensten. Zo zorgen zij voor verdergaande standaardisering tussen de partners. +, …
Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking:
‘De aanwezigheid van gedreven medewerkers die buiten gebaande paden durven te denken en handelen, is erg belangrijk om ketensamenwerking op een hoger niveau te brengen, zo blijkt uit de ervaring binnen de keten van werk en inkomen. Over het algemeen geldt dat daar waar bevlogen personen rondlopen, de grootste ketensuccessen worden geboekt.’
Ook de directeur Handelsregister (Kamers van Koophandel) gaf in een interview aan dat ketensamenwerking in eerste instantie mensenwerk is en alleen van de grond komt door de betrokkenheid van sleutelfiguren. +
Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking:
‘Het middle management heeft in het algemeen meer problemen om te wennen aan de nieuwe situatie. De ketensamenwerking maakt het managers veel lastiger om dezelfde invloed als voorheen uit te oefenen. Daarnaast worden de managers van de ketenpartners op verschillende prestaties afgerekend. Door de samenwerking komt de realisatie van eigen prestaties soms onder druk te staan. Hierdoor ontstaat het gevaar dat de samenwerking met de ketenpartners op het tweede plan komt te staan.’ +
In de Loonaangifteketen is gebruik gemaakt van een enquête gebaseerd op deze lijst, die online kon worden ingevuld. Een vijftigtal spelers in de keten van verschillende niveaus konden op een schaal van 1 tot 5 aangeven of zij het met de stellingen eens waren of niet. De resultaten werden teruggekoppeld en besproken op een ketenconferentie door middel van het spinnenwebdiagram. Dit vormde de input voor een dialoog en het ontwikkelen van verbetermogelijkheden. +
In de Star Alliance en de Skyteam alliantie, waarin veel luchtvaartmaatschappijen samenwerken, zijn ook centrale, ondersteunende kantoren ingericht. Zij hebben geen beslissingsmacht, maar ondersteunen de individuele partners met het invoeren van kwaliteitsbeleid, marketing beleid en nieuwe diensten. Zo zorgen zij voor verdergaande standaardisering tussen de partners. +
Binnen de loonaangifteketen is er bewust voor gekozen om de kosten binnen de eigen organisaties te dragen en geen gezamenlijke ‘pot met geld’ te creëren. Dit voorkomt in de dagelijkse praktijk ingewikkelde discussies over het bekostigen van inzet en verrekeningen over en weer. Over de gemeenschappelijke kostenposten worden pragmatische afspraken gemaakt. +
Wat in de loonaangifteketen een cruciale succesfactor is gebleken, is dat de ketenmanager doorzettingsmacht had richting de lijnorganisaties van de Belastingdienst en UWV en via een bestuurlijk kernteam kon escaleren richting de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en de staatssecretaris van Financiën. De toekenning van dit mandaat zorgde voor bestuurlijke slagkracht waardoor in korte tijd flinke stappen konden worden gezet.
In publieke samenwerkingsverbanden is er altijd iemand nodig die het ketenbelang op de agenda zet. Door het mandaat van de ketenmanager was de ketensamenwerking niet vrijblijvend, ketenpartners wisten zich gebonden aan het nakomen van afspraken. Mede hierdoor is de loonaangifteketen vanuit een crisissituatie een stabiele keten geworden. +
Rapportages kunnen vele vormen aannemen. In de relatie tussen Solvay en Quintiles, twee bedrijven in de farmaceutische industrie, wordt de balanced scorecard methode gebruikt. Scorecards stellen jaarlijks een beperkt aantal meetbare doelen vast. Een van de onderdelen van de relatie tussen Solvay en Quintiles is het verbeteren van de snelheid waarmee klinische tests kunnen worden gedaan. Daarvoor werden jaarlijks doelstellingen vastgesteld. Over een periode van vier jaar bleek dat klinische tests 40% sneller konden worden uitgevoerd. Door een beperkt aantal meetbare doelen te kiezen, ontstaat focus in de keten. Bovendien is het eenvoudiger om voortgang te rapporteren: een beperkt aantal indicatoren kan aan het ketenbestuur worden gerapporteerd. +
In het bedrijfsleven worden ketenregisseurs meestal alliantiemanagers genoemd. Hierbij zijn twee typen te onderscheiden. Sommige alliantiemanagers hebben doorzettingsmacht in de organisatie doordat ze naast hun taak als alliantiemanager ook een business unit leiden. De Senseo is hier een voorbeeld van: de directeur van de business unit Senseo binnen Philips is automatisch verantwoordelijk voor de alliantie met Douwe Egberts. Nog vaker gebeurt het echter dat de alliantiemanager geen doorzettingsmacht heeft. De alliantiemanagers in de verschillende luchtvaartallianties bijvoorbeeld houden vooral overzicht, beïnvloeden de eigen en de partnerorganisatie, bereiden vergaderingen voor van het alliantiebestuur. Zij zijn vooral oliemannetje. De rol van ketenmanager ligt daar bij het ketenbestuur, dat gezamenlijk doorzettingsmacht heeft. +
De wereldkampioen leercirkels in ketens is Toyota. Toyota eist van toeleveranciers dat zij in verschillende groepen participeren waarbij zij onderling kennis uitwisselen. Dit kan bijvoorbeeld gaan over thema’s als kwaliteit, milieu of innovatie. In de leercirkels gaan de verschillende spelers in de keten bij elkaars organisatie op bezoek om te zien hoe zo’n thema door anderen wordt opgepakt. Op die manier wordt kennisoverdracht in de keten georganiseerd. +
Als de loonaangifteketen in extensie wordt beschouwd, zien we een combinatie van samenwerkingsvormen. Het hart van de keten wordt gevormd door ketensamenwerking tussen de Belastingdienst, UWV en het CBS.
Aan de voorkant van de keten wordt de samenwerking met (grote) werkgevers in toenemende mate ondersteund door convenanten. En aan de achterkant van de keten wordt de relatie met de afnemers van informatie uit de loonaangifteketen ondersteund door leveringscontracten, zoals die in klant-leverancier relaties gewoon zijn. +, Een goed voorbeeld van samenwerking in de vorm van een netwerk is de regionale rampenbestrijdingsketen. Dit is geen keten in de gebruikelijke zin van het woord; het betreft een samenwerkingsverband dat zeer incidenteel operationeel is en altijd tijdelijk van aard. De sturing zit vooral in de procedurele voorbereiding om alles - als het er op aan komt – optimaal te laten verlopen. Het betreft hier met name de informatieverstrekking, de communicatie en de processen. Het is duidelijk dat op het moment waarop dit netwerk in werking treedt goede samenwerking, wederzijds begrip, heldere afspraken en eenduidige regie cruciaal zijn. +, Het DR-loket is een punt waar boeren alle informatie kunnen krijgen ten aanzien van hun boerenbedrijf. Sommige regelingen die het Ministerie van Economische Zaken op het gebied van landbouw uitvoert strekken zich uit over verschillende instanties. De deelnemende partijen in de keten zijn, naast het ministerie van EZ, de Dienst Regelingen, de Voedsel- en Warenautoriteit, de Algemene Inspectiedienst, de Plantenziektekundige Dienst en de Dienst Landelijk Gebied. Daarnaast wordt onder meer samengewerkt met particulieren, industrie, administratiekantoren, intermediairs, natuurbeheer, bosbouw, agrarische ondernemingen, visserij, handel en het onderwijs. Het hangt af van het onderwerp welke partijen precies betrokken zijn. Het DR-loket heeft een hoge vlucht genomen door veel innovaties door te voeren: het DR-loket biedt nu ‘one stop shopping’ voor de boer, waardoor die toegang kan krijgen tot alle regelingen die voor hem interessant zijn. De dienstverlening aan boeren is daarmee enorm verbeterd. +, …
Als de loonaangifteketen in extensie wordt beschouwd, zien we een combinatie van samenwerkingsvormen. Het hart van de keten wordt gevormd door ketensamenwerking tussen de Belastingdienst, UWV en het CBS.
Aan de voorkant van de keten wordt de samenwerking met (grote) werkgevers in toenemende mate ondersteund door convenanten. En aan de achterkant van de keten wordt de relatie met de afnemers van informatie uit de loonaangifteketen ondersteund door leveringscontracten, zoals die in klant-leverancier relaties gewoon zijn. +, Een goed voorbeeld van samenwerking in de vorm van een netwerk is de regionale rampenbestrijdingsketen. Dit is geen keten in de gebruikelijke zin van het woord; het betreft een samenwerkingsverband dat zeer incidenteel operationeel is en altijd tijdelijk van aard. De sturing zit vooral in de procedurele voorbereiding om alles - als het er op aan komt – optimaal te laten verlopen. Het betreft hier met name de informatieverstrekking, de communicatie en de processen. Het is duidelijk dat op het moment waarop dit netwerk in werking treedt goede samenwerking, wederzijds begrip, heldere afspraken en eenduidige regie cruciaal zijn. +
Het DR-loket is een punt waar boeren alle informatie kunnen krijgen ten aanzien van hun boerenbedrijf. Sommige regelingen die het Ministerie van Economische Zaken op het gebied van landbouw uitvoert strekken zich uit over verschillende instanties. De deelnemende partijen in de keten zijn, naast het ministerie van EZ, de Dienst Regelingen, de Voedsel- en Warenautoriteit, de Algemene Inspectiedienst, de Plantenziektekundige Dienst en de Dienst Landelijk Gebied. Daarnaast wordt onder meer samengewerkt met particulieren, industrie, administratiekantoren, intermediairs, natuurbeheer, bosbouw, agrarische ondernemingen, visserij, handel en het onderwijs. Het hangt af van het onderwerp welke partijen precies betrokken zijn. Het DR-loket heeft een hoge vlucht genomen door veel innovaties door te voeren: het DR-loket biedt nu ‘one stop shopping’ voor de boer, waardoor die toegang kan krijgen tot alle regelingen die voor hem interessant zijn. De dienstverlening aan boeren is daarmee enorm verbeterd. +, Ook het bedrijfsleven heeft ontdekt dat samenwerking er niet alleen is om problemen op te lossen, maar juist ook om een vlucht naar voren te nemen. Voorbeelden zijn de Smart auto (Mercedes en Swatch) en GreenWheels (NS, Pon en Europcar). Ketensamenwerking is dus niet altijd probleemgedreven, maar steeds vaker ook kansgedreven. +
Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking:
‘Om cultuurverschillen, organisatiebelangen en competentiestrijd tussen de ketenpartners tegen te gaan proberen de partners in de keten van werk en inkomen zoveel mogelijk vanuit het gezamenlijke doel – een betere dienstverlening aan de klant – te denken en te handelen.’ +
De Duitse supermarktketen METRO bouwde in enkele maanden tijd met vijftig partners een supermarkt van de toekomst, die boordevol nieuwe technologie zat. Aan dit grote project lag een heel kort contractje ten grondslag. METRO en partners hadden een uitgebreid contract kunnen tekenen, maar dan waren ze een jaar bezig geweest om dat te schrijven. Om geen tempo te verliezen is gekozen om op basis van vertrouwen te werken. Dat betekende wel dat METRO alleen partners kon kiezen, waar al goede relaties mee bestonden en die een zelfde visie deelden op innovatie in supermarkten. Vertrouwen verving control. +, In de samenwerking tussen KLM en Northwest Airlines (tegenwoordig Air France/KLM resp. Delta Airlines) werden de winsten die de partners maakten op de Noord-Atlantische route gedeeld. Om alle kosten en opbrengsten te bepalen en voor elkaar inzichtelijk te maken werd gewerkt met open boeken: de partners konden bij elkaar in de boeken kijken om te zien welke kosten en baten aan de samenwerking werden toegerekend. Werken met open boeken wordt steeds gebruikelijker. +, Inspirerende doelstellingen creëren energie in een samenwerkingsverband.
Siemens en Disney werken samen onder de titel ‘Helping children discover the magic of better hearing’. Siemens produceert gehoorapparaten voor slecht horende kinderen. Om de kinderen voor te lichten over gehoorproblemen en het gebruik van gehoorapparaten leuker te maken, heeft Disney onder andere een stripverhaal ontwikkeld waarin Mickey Mouse (‘the world’s most famous ears’) een slechthorend vriendje heeft. Ook zijn de gehoorapparaten en hun onderhoudsapparatuur verpakt in dozen met Disneyfiguren en zijn die dozen als broodtrommel bruikbaar. Een dergelijke samenwerking wordt door medewerkers van Siemens en Disney als leuk, uitdagend en zinvol ervaren, omdat het kinderen helpt om te gaan met hun gehoorproblemen. +
Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking:
‘Behalve de aanwezigheid van gedreven personen blijkt het in de keten van werk en inkomen ook van cruciaal belang of de leidinggevenden van de drie samenwerkende organisaties goed met elkaar overweg kunnen. Wanneer er een ‘klik’ bestaat tussen bestuurders van CWI, UWV en een lokale of regionale sociale dienst, heeft dat een positief effect op de samenwerking tussen de ketenpartners op managementniveau en de werkvloer.’
. +
Inspirerende doelstellingen creëren energie in een samenwerkingsverband.
Siemens en Disney werken samen onder de titel ‘Helping children discover the magic of better hearing’. Siemens produceert gehoorapparaten voor slecht horende kinderen. Om de kinderen voor te lichten over gehoorproblemen en het gebruik van gehoorapparaten leuker te maken, heeft Disney onder andere een stripverhaal ontwikkeld waarin Mickey Mouse (‘the world’s most famous ears’) een slechthorend vriendje heeft. Ook zijn de gehoorapparaten en hun onderhoudsapparatuur verpakt in dozen met Disneyfiguren en zijn die dozen als broodtrommel bruikbaar. Een dergelijke samenwerking wordt door medewerkers van Siemens en Disney als leuk, uitdagend en zinvol ervaren, omdat het kinderen helpt om te gaan met hun gehoorproblemen. +
Ketensturing/Het besturen van ketens/inhoudelijke dimensie/eenduidige en inspirerende ketendoelstelling +
Inspirerende doelstellingen creëren energie in een samenwerkingsverband.
Siemens en Disney werken samen onder de titel ‘Helping children discover the magic of better hearing’. Siemens produceert gehoorapparaten voor slecht horende kinderen. Om de kinderen voor te lichten over gehoorproblemen en het gebruik van gehoorapparaten leuker te maken, heeft Disney onder andere een stripverhaal ontwikkeld waarin Mickey Mouse (‘the world’s most famous ears’) een slechthorend vriendje heeft. Ook zijn de gehoorapparaten en hun onderhoudsapparatuur verpakt in dozen met Disneyfiguren en zijn die dozen als broodtrommel bruikbaar. Een dergelijke samenwerking wordt door medewerkers van Siemens en Disney als leuk, uitdagend en zinvol ervaren, omdat het kinderen helpt om te gaan met hun gehoorproblemen. +
In de samenwerking tussen KLM en Northwest Airlines (tegenwoordig Air France/KLM resp. Delta Airlines) werden de winsten die de partners maakten op de Noord-Atlantische route gedeeld. Om alle kosten en opbrengsten te bepalen en voor elkaar inzichtelijk te maken werd gewerkt met open boeken: de partners konden bij elkaar in de boeken kijken om te zien welke kosten en baten aan de samenwerking werden toegerekend. Werken met open boeken wordt steeds gebruikelijker. +