Ketensturing/Bouwstenen voor ketensturing: verschil tussen versies
k (sjabloon gebruikt) |
k (typo) |
||
| Regel 11: | Regel 11: | ||
* [[/ketenoverlegstructuur|De ketenoverlegstructuur]] | * [[/ketenoverlegstructuur|De ketenoverlegstructuur]] | ||
* [[/ketenrapportage|De ketenrapportage]] | * [[/ketenrapportage|De ketenrapportage]] | ||
* [[/ | * [[/keteninformatie-infrastructuur|De keteninformatie-infrastructuur]] | ||
* [[/ketenfinanciering|De ketenfinanciering]] | * [[/ketenfinanciering|De ketenfinanciering]] | ||
* [[/autonome professional|De autonome professional]] | * [[/autonome professional|De autonome professional]] | ||
Versie van 20 aug 2013 17:58
Paragrafen in dit hoofdstuk
- Het ketenbestuur
- De ketenmanager
- Het lijnmanagement
- De ketenregisseur
- Het ketenbureau
- Het besluitvormingsmodel
- De ketenoverlegstructuur
- De ketenrapportage
- De keteninformatie-infrastructuur
- De ketenfinanciering
- De autonome professional
- De coachende (team)manager
- De ‘soft skills’
- De leercirkel
- De ketenkaart
- Het ketenjaarplan
- De ketenconferentie
- De jaarlijkse evaluatie
In 'De wereld van ketens' zijn de dynamiek en de complexiteit van ketens geanalyseerd. In 'Het besturen van ketens' is, gebaseerd op deze analyse, een visie op de besturing van ketens beschreven. Deze visie omvat 8 pijlers voor ketensturing verdeeld over 4 besturingsdimensies. In dit hoofdstuk staan concrete bouwstenen voor een besturingsmodel centraal. Deze bouwstenen bieden de handvatten om de pijlers voor ketensturing vorm te geven.
Hierbij wordt nogmaals benadrukt dat er voor ketens geen universeel besturingsmodel bestaat, maar dat dit model bij elke keten weer situationeel moet worden ingevuld. Het doel van het besturingsmodel is uiteindelijk te zorgen voor een zodanige balans, dat de ketensamenwerking optimaal tot bloei kan komen zonder verdrukt te worden door de belangen van de individuele ketenpartners.
Elke bouwsteen levert een bijdrage aan de verschillende dimensies van het besturingsmodel en aan de daarbinnen onderkende pijlers. Bijvoorbeeld: een overlegstructuur ordent in procedurele zin niet slechts het zakelijke overleg tussen de ketenpartners, maar het ondersteunt ook het proces van inhoudelijke kennisoverdracht. Daarnaast biedt het een structuur waarbinnen relationeel vertrouwen kan groeien en dialoog mogelijk is. Tenslotte kan vanuit de overlegstructuur binnen de culturele dimensie aan de mindset worden gewerkt.
Er bestaan dus geen exclusieve relaties tussen bouwstenen en pijlers, maar wel dominante en secundaire bijdragen aan de verschillende pijlers. In de loop van de tijd kan een bouwsteen ook aan andere pijlers gaan bijdragen. Zo zal een ketenkaart bij aanvang van de ketensamenwerking vooral bijdragen aan het uitwisselen van kennis tussen de ketenpartners. Als de ketensamenwerking eenmaal goed op gang is zal de ketenkaart vaker ingezet worden om de gewenste samenhang te behouden bij het handelen en beslissen.
Voor elke keten dient dus onderzocht te worden met welke bouwstenen de acht pijlers kunnen worden gerealiseerd en in welke combinatie de bouwstenen moeten worden ingezet. De eerder genoemde contingentiebenadering speelt hier wederom een belangrijke rol.