Ketensturing/De wereld van ketens

Ketensturing

Onderdeel van

Thema's

Contact

Erik Ruiterman

erik.ruiterman@uwv.nl

Status

Actueel

Inhoud Ketensturing

• Ketensturing/Voorwoord tweede druk
• Ketensturing/Verantwoording
• Ketensturing/De wereld van ketens
• Ketensturing/Het besturen van ketens
• Ketensturing/Bouwstenen voor ketensturing
• Ketensturing/Implementatie van ketensturing
• Ketensturing/Veranderingen in ketensamenwerking
• Ketensturing/bibliotheek

In 'De wereld van ketens' worden ‘ketens’ vanuit verschillende perspectieven geanalyseerd op kenmerken en eigenschappen en ontstaat een beeld van de complexiteit en dynamiek van ketens.

Wat is een keten?

Een keten is een samenwerkingsverband tussen organisaties die naast hun eigen doelstellingen, één of meer gemeenschappelijk gekozen (of door de politiek opgelegde) doelstellingen nastreven. Deze ketenpartners zijn zelfstandig, maar zijn ook afhankelijk van elkaar waar het gaat om het bereiken van de gezamenlijke doelstellingen, hierna ketendoelstellingen genoemd. Hierbij lopen de ketenpartners tegen een aantal kenmerken van ketens aan.

Uiteenlopende belangen

Ten eerste is er in ketens sprake van samenwerking tussen ‘onafhankelijke’ organisaties. Ketens moeten de structuren, culturen en processen van verschillende organisaties overbruggen. Dat is niet eenvoudig, want elke organisatie heeft zijn eigen rationaliteit en zijn eigen belangen. Bij elkaar opgeteld kunnen die tot irrationele uitkomsten op ketenniveau leiden.

Afhankelijkheid

Ten tweede is er in ketens sprake van onderlinge en wederzijdse afhankelijkheid. De partijen zijn van elkaar afhankelijk voor het bereiken van de ketendoelstelling. Geen van de partners is in staat de gewenste doelstelling zelf te bereiken of, in de betekenis van Grijpink, het ‘ketenprobleem’ zelfstandig op te lossen.

Geen baas

Ten derde is er de afwezigheid van overkoepelend gezag. Bij ketens zijn minimaal twee onafhankelijke organisaties betrokken. Boven deze organisaties zit geen eenhoofdige leiding die in geval van conflicten tussen de organisaties een beslissend oordeel kan vellen.

Onevenwichtigheid

Ten vierde speelt de omvang van de inbreng van de ketenpartners en de differentiatie in hun vakinhoudelijke inbreng een rol. Dit zet spanning op het evenwicht binnen de samenwerking. Hoewel gelijkwaardigheid kan worden nagestreefd, is deze er in de praktijk zelden. Dit betekent echter niet dat de prominentere partner zich ook als zodanig kan gedragen: hij zal uitdrukkelijk rekening moeten houden met de belangen van de kleinere partner.

Dynamische omgeving

Ten vijfde worden ketens niet opgezet in een statische omgeving, maar in een dynamische. Politieke bestuurswisselingen op centraal en decentraal niveau en nieuwe ontwikkelingen rond regelgeving, technologie, maatschappelijke wensen en politieke taakstellingen hebben impact op de keten. Daarnaast kennen publiek-private ketens een extra dynamiek als gevolg van mogelijke spanning tussen politieke en economische doelen. Ook de snelheid waarmee deze wisselingen en ontwikkelingen zich aandienen en het relatieve gewicht ervan zijn van invloed. Daarbovenop komt dat deze ontwikkelingen binnen de verschillende organisaties niet synchroon lopen. Het is daardoor niet mogelijk om uitputtend alle zaken die zich voor kunnen doen op voorhand in een samenwerkingsovereenkomst vast te leggen. Er is sprake van ‘contractuele ruimte’.

Duurzaamheid

Tenslotte geldt dat ketens over het algemeen een duurzaam karakter hebben. Zij worden meestal aangegaan voor een langere termijn. Dit betekent niet dat ze per definitie blijvend zijn. Wanneer een bepaald probleem is opgelost, kan de keten worden ontbonden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan wijkgericht werken in een achterstandswijk. Wanneer de situatie daar verbetert, kan de keten worden opgeheven. De meeste ketens, zoals de strafrechtketen, hebben echter een meer blijvend karakter.

Vanwege deze ketenkenmerken vragen ketens om aparte besturingsmodellen. Een ketenverband vergt op meerdere niveaus (besturing, organisatie, informatie en techniek) een horizontale structuur die in onderlinge samenhang de ene ketenpartner met de andere verbindt. Deze horizontale structuur staat dwars op de bestaande verticale, hiërarchische structuur van de individuele organisaties. Dit feit leidt tot de belangrijkste spanning die zich in ketens voordoet: die tussen de belangen van de individuele organisatie en het belang van de keten.

Figuur 'Verticale krachten en horizontale samenwerking'

De verticale structuur van de individuele organisaties drukt bij wijze van spreken op de horizontale structuur van de keten. Deze spanning kan er zelfs toe leiden dat de keten niet tot ontwikkeling komt. De vraag is hoe een stabiel ketenproces tot stand gebracht kan worden, dat niet door overwegingen en beslissingen van één van de ketenpartners wordt verstoord. Met andere woorden: hoe ontstaat een horizontaal krachtenveld voor het ketenproces dat sterk genoeg is om de verticale druk (de afzonderlijke eigen belangen van ketenpartners) krachtig te weerstaan (zie figuur 'Verticale krachten en horizontale samenwerking'). Dit is het belangrijkste besturingsvraagstuk dat door het ketenmanagement opgelost moet worden.

Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking: ‘Om cultuurverschillen, organisatiebelangen en competentiestrijd tussen de ketenpartners tegen te gaan proberen de partners in de keten van werk en inkomen zoveel mogelijk vanuit het gezamenlijke doel – een betere dienstverlening aan de klant – te denken en te handelen.’

Typen ketens

Er zijn verschillende typen ketens. Sommige ketens richten zich sterk op het reduceren van kosten, andere op het verbeteren van dienstverlening. Er is dan ook niet één ketenmodel dat past op alle ketens; hier past een contingentiebenadering. De mate waarin organisaties met elkaar verweven raken, verschilt sterk. Belangrijke factoren hierbij zijn onder meer het aantal partners, het aantal activiteiten dat in de keten wordt uitgevoerd en de mate van centralisatie die nodig is om de ketendoelstellingen te bereiken.

De eisen die aan de besturing worden gesteld hangen af van de combinatie van deze factoren. Een keten die is opgezet met twee partners rondom een enkele activiteit zal een lichtere vorm van sturing vragen dan een keten met veel partners die intensief samenwerken rond een aantal activiteiten. Daarnaast speelt ook de zwaarte van de activiteiten waaromtrent men samenwerkt een belangrijke rol. De bouwstenen voor ketensturing die in dit dossier worden besproken, kunnen dan ook op veel manieren worden ingevuld. Zo vindt in sommige ketens besluitvorming heel informeel plaats, terwijl in andere ketens de besluitvorming over verschillende schijven en volgens strikte stemprocedures verloopt.

Daarnaast ontwikkelen de meeste ketens zich in de loop van de tijd. Wanneer een samenwerking succesvol is, ontstaan vaak nieuwe mogelijkheden. Het aantal activiteiten neemt toe, er treden andere partners toe en de investeringen gaan omhoog, waardoor een langduriger samenwerking ontstaat. Een besturingsmodel dat bij de aanvang van een keten adequaat is, hoeft dat na enige jaren niet meer te zijn. Aanpassing van het besturingsmodel is dan noodzakelijk.

---

De keuze voor ketens als organisatievorm

De keuze voor ketens als organisatievorm

Naast ketens zijn er veel andere vormen van samenwerking mogelijk. Ketens zijn complex en niet zonder risico’s, en daarom niet altijd de meest aangewezen vorm van samenwerking. De keuze voor een keten is afhankelijk van een aantal specifieke voorwaarden. Om zicht te krijgen in die voorwaarden wordt hierna een aantal veel voorkomende samenwerkingsvormen besproken aan de hand van het continuüm in figuur: 'Een continuüm van organisatievormen'. In deze figuur zijn de vormen geclassificeerd aan de hand van de mate van integratie die tussen de betrokken organisaties plaatsvindt én aan de hand van de beoogde duur van de samenwerking (lange termijn of snel opzegbaar). De intensiteit van de samenwerking neemt van linksonder naar rechtsboven toe, evenals de aan de samenwerking verbonden risico’s.

Figuur 'Een continuüm van organisatievormen'

Convenant

Convenanten kunnen op vele manieren worden vormgegeven. In de praktijk zijn convenanten vaak algemene intentieverklaringen die een appèl doen op de goede wil. Ze worden veelal gebruikt bij losse samenwerkingsrelaties, die niet gericht zijn op de kernactiviteiten van organisaties. Wanneer samenwerking verder moet gaan dan intenties, is het nodig om de samenwerkingsafspraken afdwingbaar te maken. Er zijn dan verdergaande afspraken nodig over gezamenlijke besluitvorming, doorzettingsmacht in de betrokken organisaties en kosten- en batendeling. In dat geval komen andere samenwerkingsvormen in aanmerking.

Klant-leverancier relaties

De klant-leverancier relatie is een van de meest voorkomende vormen van samenwerking. Deze relatie werkt prima bij eenduidige producten, wanneer er sprake is van eenrichtingsverkeer van klant naar leverancier en wanneer de toekomst voorspelbaar is. Er zit in een klant-leverancier relatie geen ‘open einde’: aantal, prijs en kwaliteit kunnen vrij goed worden vastgelegd. Klant-leverancier relaties kennen geen gezamenlijke verantwoordelijkheid voor levering aan eindafnemers: het ketenniveau wordt niet geoptimaliseerd, verantwoordelijkheden worden op elkaar afgeschoven. Uitbesteding is een invulling van klant-leverancier relatie. Uitbesteding kan plaatsvinden aan de markt, maar uitbesteding van de ene aan de andere publieke partij komt ook vaak voor. Bij dit laatste valt bijvoorbeeld te denken aan een kleinere gemeente die bepaalde taken laat uitvoeren door een grotere buurgemeente.

Shared service centers

De afgelopen jaren is het shared service center (SSC) in de publieke sector populair geworden. SSC’s hebben meestal betrekking op ondersteunende processen en niet op kernprocessen. Bovendien worden de activiteiten die in een SSC worden ondergebracht afgescheiden van de oorspronkelijke organisaties, waarna deze organisaties de afgescheiden activiteiten weer bij het SSC inkopen. Dit heeft tot voordeel dat kennis en expertise wordt gebundeld en schaalvoordelen kunnen ontstaan. Een SSC kan delen van een keten helpen optimaliseren, maar niet de hele keten. Het voordeel van een SSC is dat het onder één management valt, waardoor optimalisering eenvoudiger kan plaatsvinden. De Justitiële Informatiedienst (JustID), waarin onder andere het Openbaar Ministerie, de politie, de Dienst Justitiële Inrichtingen, gemeenten en de rechterlijke macht samenwerken aan digitale dossiers, is hier een voorbeeld van. JustID is geen onderdeel van de keten, maar voorziet de ketenschakels van informatie. Ook het Bureau Keteninformatisering Werk en Inkomen (BKWI) kan beschouwd worden als een SSC op het gebied van informatie-uitwisseling binnen de keten voor werk en inkomen. Regionale uitvoeringsdiensten (RUDs) zijn eveneens een vorm van SSC’s, met als bijzonder kenmerk dat de afnemers van een RUD niet in alle gevallen verplicht zijn alle diensten die een RUD aanbiedt ook daadwerkelijk af te nemen.

Joint venture

Een joint venture is een gezamenlijke organisatie die door partners wordt opgezet. Hierbij bezitten de betrokken organisaties ieder een deel van de aandelen. In een joint venture kan een nieuwe business worden opgezet of kunnen delen van bestaande organisaties worden gecombineerd. Dit kan zinvol zijn in geval van ketensamenwerking, bijvoorbeeld om schaalvoordelen te benutten of om een hogere effectiviteit te bereiken. Doordat een joint venture een onafhankelijke leiding kent, kan er op het betreffende onderdeel van de keten krachtig gestuurd worden.

Fusie

Een fusie van organisaties heeft als voordeel dat die organisaties onder een gezamenlijke leiding komen. Dat ondervangt het gebrek aan overkoepelend gezag. Deze optie is echter alleen nuttig wanneer de kernactiviteiten van de betrokken partners voor het overgrote deel overlappen en blijvende samenwerking noodzakelijk is om voordelen in de kernactiviteiten te realiseren. Wanneer samenwerking slechts op een deel van de activiteiten nodig is, is de fusie een te zwaar middel. Fusies zijn tijdrovend, kostbaar en leiden vaak niet tot het gewenste resultaat.

Naast de genoemde vormen wordt ook de term federaties of netwerken vaak gebruikt. Dit zijn samenwerkingsverbanden waar vele partners bij betrokken zijn. Anders dan een keten heeft een federatie of netwerk geen ‘lineaire’ connotatie (pijplijn) met ‘schakels’. De term netwerk of federatie wordt door verschillende partijen op verschillende manieren geïnterpreteerd. Sommigen gebruiken de term voor lossere samenwerkingsverbanden die ad hoc worden ingezet om bepaalde doelen te bereiken. Anderen definiëren netwerken juist als duurzame structuren, waarin vele partijen samenwerken. Het netwerk van Toyota met zijn toeleveranciers is bijvoorbeeld al tientallen jaren actief. Ook wordt soms gesproken van het netwerk van een organisatie, waarbij dan bedoeld wordt alle samenwerkingsverbanden die de organisatie heeft (bijvoorbeeld het netwerk van Philips). Tenslotte zijn er ook nog netwerken op regionaal niveau (het netwerk in het Westland of Silicon Valley) of op sectorniveau (het netwerk in de IT-sector). Vanwege de vele betekenissen die het begrip netwerk in de praktijk heeft, is dit begrip niet in het 'continuüm van organisatievormen' meegenomen.

Een goed voorbeeld van samenwerking in de vorm van een netwerk is de regionale rampenbestrijdingsketen. Dit is geen keten in de gebruikelijke zin van het woord; het betreft een samenwerkingsverband dat zeer incidenteel operationeel is en altijd tijdelijk van aard. De sturing zit vooral in de procedurele voorbereiding om alles - als het er op aan komt – optimaal te laten verlopen. Het betreft hier met name de informatieverstrekking, de communicatie en de processen. Het is duidelijk dat op het moment waarop dit netwerk in werking treedt goede samenwerking, wederzijds begrip, heldere afspraken en eenduidige regie cruciaal zijn.

Conclusie

Uit het bovenstaande overzicht volgt dat de keuze voor ketensamenwerking alleen te verkiezen is wanneer aan de volgende voorwaarden cumulatief is voldaan:

• Er is intensieve samenwerking nodig (dus meer dan een klant-leverancier relatie of convenant);
• De samenwerking vindt plaats op een deelgebied en niet op alle terreinen van de betrokken organisatie (dan zou een fusie nodig zijn);
• De activiteiten waarop de samenwerking betrekking heeft zijn niet af te scheiden van de organisaties: de samenwerking is rechtstreeks tussen de kernprocessen van de partners (anders zou een joint venture of SSC mogelijk zijn);
• De samenwerking is langdurig en niet eenmalig (het convenant en de klant-leverancier relatie zijn dus geen alternatief).

Als verbijzondering in de publieke sector geldt dat joint ventures en fusies, gezien de departementale indeling en gescheiden (politieke) verantwoordelijkheden, niet waarschijnlijk zijn. Ketens zijn dan de meest vergaande vorm van samenwerking waarbij de (ministeriële) autonomie van de partners nog behouden blijft. Gegeven de intensiteit en duur van de relatie blijft er vaak geen andere samenwerkingsvorm over dan ketensamenwerking.

Als de loonaangifteketen in extensie wordt beschouwd, zien we een combinatie van samenwerkingsvormen. Het hart van de keten wordt gevormd door ketensamenwerking tussen de Belastingdienst, UWV en het CBS. Aan de voorkant van de keten wordt de samenwerking met (grote) werkgevers in toenemende mate ondersteund door convenanten. En aan de achterkant van de keten wordt de relatie met de afnemers van informatie uit de loonaangifteketen ondersteund door leveringscontracten, zoals die in klant-leverancier relaties gewoon zijn.

Redenen voor ketensamenwerking

Er zijn verschillende redenen voor overheidsorganisaties om aan publieke of publiek-private ketens deel te nemen.

Dienstverlening aan de klant

Ten eerste is de dienstverlening aan de klant (burger, bedrijf of instelling) een belangrijk element. De klant ziet graag dat hij voor de aanvraag van een enkele dienst (of voor iets wat hij als een enkele dienst ziet) op één plaats terecht kan.

Het DR-loket van de Dienst Regelingen biedt een plek waar elke boer zijn eigen pagina heeft en waar de boer zijn gegevens rondom de grote hoeveelheid landbouwregelingen op één plaats kan onder brengen.

Het DR-loket is een punt waar boeren alle informatie kunnen krijgen ten aanzien van hun boerenbedrijf. Sommige regelingen die het Ministerie van Economische Zaken op het gebied van landbouw uitvoert strekken zich uit over verschillende instanties. De deelnemende partijen in de keten zijn, naast het ministerie van EZ, de Dienst Regelingen, de Voedsel- en Warenautoriteit, de Algemene Inspectiedienst, de Plantenziektekundige Dienst en de Dienst Landelijk Gebied. Daarnaast wordt onder meer samengewerkt met particulieren, industrie, administratiekantoren, intermediairs, natuurbeheer, bosbouw, agrarische ondernemingen, visserij, handel en het onderwijs. Het hangt af van het onderwerp welke partijen precies betrokken zijn. Het DR-loket heeft een hoge vlucht genomen door veel innovaties door te voeren: het DR-loket biedt nu ‘one stop shopping’ voor de boer, waardoor die toegang kan krijgen tot alle regelingen die voor hem interessant zijn. De dienstverlening aan boeren is daarmee enorm verbeterd.

Administratieve lastenverlichting

Het thema verlaging van de administratieve lastendruk staat hoog op de politieke agenda. Door bijvoorbeeld gegevens nog maar één keer bij bedrijven uit te vragen en meervoudig binnen de overheid te gebruiken, daalt de administratieve lastendruk voor werkgevers.

Terugdringen fouten

Ook het terugdringen van fouten in het administratieve proces is een belangrijke aanjager voor ketenvorming. Wanneer organisaties bijvoorbeeld van dezelfde brongegevens gebruik maken, is de kans dat er fouten optreden in de verschillende administratieve processen geringer. Zo is de totstandkoming van de vreemdelingenketen (een keten tussen onder andere de Immigratie en Naturalisatie Dienst, het Centraal Opvangorgaan Asielzoekers en de Marechaussee) met één basisadministratie van vreemdelingen een oplossing voor het probleem dat iedere betrokken schakel in de keten een andere definitie hanteerde van vreemdelingen en hun status.

Efficiency

Door betere samenwerking in de keten kan goedkoper worden gewerkt en kunnen uitvoeringskosten worden verlaagd. In de strafrechtketen kon bijvoorbeeld door de invoering van elektronische dossiers het heen en weer rijden met papieren dossiers worden verminderd.

Innovatie

Er zijn in toenemende mate innovatieve redenen om ketensamenwerking te starten. Het blijkt, nu meer ervaring met ketens is opgedaan, dat ketens méér mogelijk kunnen maken dan sec het verminderen van fouten en problemen. De vroeger sterk vermeden afhankelijkheid tussen organisaties, blijkt door de bundeling van kennis en expertise kansen te bieden waar voorheen eenvoudig niet aan gedacht werd. Een succesvolle ketensamenwerking stimuleert creativiteit en draagt daarmee bij aan sociale innovatie, nieuwe producten en vormen van dienstverlening en aan een proactieve en effectieve overheid.

Ook het bedrijfsleven heeft ontdekt dat samenwerking er niet alleen is om problemen op te lossen, maar juist ook om een vlucht naar voren te nemen. Voorbeelden zijn de Smart auto (Mercedes en Swatch) en GreenWheels (NS, Pon en Europcar). Ketensamenwerking is dus niet altijd probleemgedreven, maar steeds vaker ook kansgedreven.

Vanuit de redenen voor ketenvorming wordt de doelstelling van de keten afgeleid. De doelstelling is leidend bij de nadere invulling van de keten. Vaak wordt vanuit de bestuurlijke of ambtelijke top een doelstelling gecommuniceerd. In de praktijk zal deze altijd verder moeten worden geconcretiseerd en uitgewerkt door de ketenpartners. Dit is vaak tijdrovend, omdat er allerlei misverstanden, belangen en onduidelijkheden een rol spelen, waardoor de betekenis van de doelstelling niet meteen eenduidig is. Een heldere en door beide partners gedragen doelstelling is echter een voorwaarde om de ketensturing verder in te richten.

Voetnoten

Weerstanden tegen ketensamenwerking

Wie aan ketensamenwerking begint, moet rekening houden met enkele krachtige weerstanden.

Angst voor verlies aan macht en autonomie

Bij ketensamenwerking leveren de betrokken organisaties een deel van hun macht en zelfstandigheid in ten gunste van de bovenliggende ketendoelstelling. Dit gevoelde verlies aan zelfstandigheid gecombineerd met het ontstaan van afhankelijkheid wekt weerstand op.

Opgelegde samenwerking

Indien de aanleiding voor ketensamenwerking niet gelegen is in een wederzijds gevoelde kans of gevoeld probleem maar het gevolg is van een (politieke) opdracht, is het enthousiasme aanvankelijk zelden aanwezig. Er wordt door de betrokken organisaties geen gevoel van ‘win-win’ ervaren. Een opgelegde opdracht, waarbij de baten bij de klant en niet direct binnen het domein van de betrokken organisaties liggen, zal het hiervoor beschreven gevoel van verlies van macht en autonomie zelfs versterken. Bij opgelegde samenwerking ontbreekt zeker in het begin de relationele component van samenwerking.

Te hoge doelstelling

Indien de ketendoelstelling te hoog is, kan dit verlamming teweeg brengen bij de betrokken organisaties. De ketendoelstellingen lijken dan te ambitieus waardoor het geloof in succes verdwijnt. Daarnaast zijn de uitdagingen zo groot dat men niet weet waar te beginnen.

Verder spelen natuurlijk andere zaken een rol bij het ontstaan van weerstanden, zoals bijvoorbeeld de spanning tussen de ketendoelstelling en de doelstellingen van de betrokken organisaties, de vraag wie wat gaat betalen en de verdeling van de baten (die gaat niet altijd gelijk op met die van de kosten). In 'Bouwstenen voor ketensturing' en 'Implementatie van ketensturing' worden handreikingen gedaan om met deze weerstanden om te gaan.

Een besturingsmodel voor ketens

Uit het voorgaande is duidelijk geworden dat ketens de nodige dynamiek en complexiteit kennen. De oorzaken daarvan zijn van velerlei aard: bij elk van de ketenpartners kunnen zich op enig moment intern veranderingen voordoen, wat om aanpassingen in de keten vraagt. Ook het spanningsveld tussen horizontaal en verticaal sturen is een continue bron van verandering. Daarnaast komen uit de omgeving steeds weer nieuwe vragen of regelgeving op de keten af. Tenslotte kunnen ketens verschillende ontwikkelstadia doorlopen (hierop wordt in 'Implementatie van ketensturing' nader ingegaan).

Deze dynamiek kan alleen het hoofd worden geboden wanneer alle vormen van sturing die in de gereedschapskist van managers aanwezig zijn, in samenhang worden ingezet.

In de afgelopen jaren zijn rondom ketensturing verschillende oplossingen bedacht en bewust of onbewust in praktijk gebracht. Grote ketenprojecten, zoals de loonaangifteketen en de keten voor werk en inkomen , zijn daardoor succesvol geworden. In de praktijk is een mix van de sturingselementen ontstaan, waarbij de volgende elementen steeds weer een belangrijke rol spelen:

• Zorg voor een mindset gericht op ketensamenwerking;
• Geef de ketenspelers speelruimte binnen spelregels;
• Bouw aan vertrouwen in de samenwerking;
• Communiceer met elkaar in een open dialoog;
• Zorg voor ketenregie op basis van een ketenstructuur;
• Creëer transparantie ten aanzien van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en in de rapportage;
• Werk aan kennisdeling over de keten;
• Ontwikkel een inspirerende, zingevende doelstelling voor de keten.

Deze elementen laten zien dat ketensturing niet alleen een kwestie is van inhoud en procedures. Relationele en culturele elementen zijn mede bepalend om effectief te kunnen sturen in een keten. In 'Het besturen van ketens' wordt een besturingsmodel voor ketens beschreven, waarin al deze elementen meer in detail zijn uitgewerkt.

---

Weergave van een feit, begrip of aanwijzing, geschikt voor overdracht, interpretatie of verwerking door een persoon of apparaat.

Het bekend maken van de identiteit van personen, organisaties of IT-voorzieningen.

Inzicht in de werkwijze die de overheid hanteert.