Ketensturing/De wereld van ketens/Weerstanden tegen ketensamenwerking: verschil tussen versies
Geen bewerkingssamenvatting |
Geen bewerkingssamenvatting |
||
| Regel 20: | Regel 20: | ||
== Te hoge doelstelling == | == Te hoge doelstelling == | ||
Indien de ketendoelstelling te hoog is, kan dit verlamming teweeg brengen bij de betrokken organisaties. De ketendoelstellingen lijken dan te ambitieus waardoor het geloof in succes verdwijnt. Daarnaast zijn de uitdagingen zo groot dat men niet weet waar te beginnen. | Indien de ketendoelstelling te hoog is, kan dit verlamming teweeg brengen bij de betrokken organisaties. De ketendoelstellingen lijken dan te ambitieus waardoor het geloof in succes verdwijnt. Daarnaast zijn de uitdagingen zo groot dat men niet weet waar te beginnen. | ||
Verder spelen natuurlijk andere zaken een rol bij het ontstaan van weerstanden, zoals bijvoorbeeld de spanning tussen de ketendoelstelling en de doelstellingen van de betrokken organisaties, de vraag wie wat gaat betalen en de verdeling van de baten (die gaat niet altijd gelijk op met die van de kosten). In [[Ketensturing/Bouwstenen voor ketensturing|'Bouwstenen voor ketensturing']] en [[Ketensturing/Implementatie van ketenbesturing|'Implementatie van ketensturing']] worden handreikingen gedaan om met deze weerstanden om te gaan. | Verder spelen natuurlijk andere zaken een rol bij het ontstaan van weerstanden, zoals bijvoorbeeld de spanning tussen de ketendoelstelling en de doelstellingen van de betrokken organisaties, de vraag wie wat gaat betalen en de verdeling van de baten (die gaat niet altijd gelijk op met die van de kosten). In [[Ketensturing/Bouwstenen voor ketensturing|'Bouwstenen voor ketensturing']] en [[Ketensturing/Implementatie van ketenbesturing|'Implementatie van ketensturing']] worden handreikingen gedaan om met deze weerstanden om te gaan. | ||
Versie van 19 aug 2013 17:58
Paragrafen in dit hoofdstuk |
Weerstanden tegen ketensamenwerking
Wie aan ketensamenwerking begint, moet rekening houden met enkele krachtige weerstanden.
Angst voor verlies aan macht en autonomie
Bij ketensamenwerking leveren de betrokken organisaties een deel van hun macht en zelfstandigheid in ten gunste van de bovenliggende ketendoelstelling. Dit gevoelde verlies aan zelfstandigheid gecombineerd met het ontstaan van afhankelijkheid wekt weerstand op.
Opgelegde samenwerking
Indien de aanleiding voor ketensamenwerking niet gelegen is in een wederzijds gevoelde kans of gevoeld probleem maar het gevolg is van een (politieke) opdracht, is het enthousiasme aanvankelijk zelden aanwezig. Er wordt door de betrokken organisaties geen gevoel van ‘win-win’ ervaren. Een opgelegde opdracht, waarbij de baten bij de klant en niet direct binnen het domein van de betrokken organisaties liggen, zal het hiervoor beschreven gevoel van verlies van macht en autonomie zelfs versterken. Bij opgelegde samenwerking ontbreekt zeker in het begin de relationele component van samenwerking.
Te hoge doelstelling
Indien de ketendoelstelling te hoog is, kan dit verlamming teweeg brengen bij de betrokken organisaties. De ketendoelstellingen lijken dan te ambitieus waardoor het geloof in succes verdwijnt. Daarnaast zijn de uitdagingen zo groot dat men niet weet waar te beginnen.
Verder spelen natuurlijk andere zaken een rol bij het ontstaan van weerstanden, zoals bijvoorbeeld de spanning tussen de ketendoelstelling en de doelstellingen van de betrokken organisaties, de vraag wie wat gaat betalen en de verdeling van de baten (die gaat niet altijd gelijk op met die van de kosten). In 'Bouwstenen voor ketensturing' en 'Implementatie van ketensturing' worden handreikingen gedaan om met deze weerstanden om te gaan.