Ketensturing/Het besturen van ketens

Ketensturing

Onderdeel van

Thema's

Contact

Erik Ruiterman

erik.ruiterman@uwv.nl

Status

Actueel

Inhoud Ketensturing

• Ketensturing/Voorwoord tweede druk
• Ketensturing/Verantwoording
• Ketensturing/De wereld van ketens
• Ketensturing/Het besturen van ketens
• Ketensturing/Bouwstenen voor ketensturing
• Ketensturing/Implementatie van ketensturing
• Ketensturing/Veranderingen in ketensamenwerking
• Ketensturing/bibliotheek

Ketensturing

Onderdeel van

Thema's

Contact

Erik Ruiterman

erik.ruiterman@uwv.nl

Status

Actueel

Inhoud Ketensturing

• Ketensturing/Voorwoord tweede druk
• Ketensturing/Verantwoording
• Ketensturing/De wereld van ketens
• Ketensturing/Het besturen van ketens
• Ketensturing/Bouwstenen voor ketensturing
• Ketensturing/Implementatie van ketensturing
• Ketensturing/Veranderingen in ketensamenwerking
• Ketensturing/bibliotheek

Onderdeel van Ketensturing → Voorwoord nieuwe druk → Verantwoording → De wereld van ketens → Het besturen van ketens → Bouwstenen voor ketensturing → Implementatie van ketensturing → Veranderingen in ketensamenwerking → Literatuurlijst → Download heel Ketens de baas (PDF, 11,78 MB) / ePub versie → Translation Mastering Alliances (PDF, 7,6 MB) / ePub version

In dit onderdeel, 'Het besturen van ketens', wordt een visie op het besturen van die complexiteit en dynamiek ontwikkeld en worden acht pijlers voor ketensturing beschreven.

Hoe kunnen ketens succesvol bestuurd worden? Anders gezegd: op welke wijze is het mogelijk om de in 'De wereld van ketens' beschreven dynamiek en complexiteit van ketens zo de baas te worden dat de samenwerking daadwerkelijk de gewenste ketendoelstelling realiseert?

De ervaring leert, dat de gebruikelijke denkkaders en managementinstrumenten, die op eenhoofdig leiderschap en hiërarchie zijn gebaseerd, in de praktijk ontoereikend zijn om ketens adequaat te besturen. Dit komt omdat er geen overkoepelend gezag is en de directe macht van afzonderlijke ketenpartners niet verder reikt dan de eigen organisatie. Respect voor de gelijkwaardigheid van de ketenpartners en het ‘non-interventiebeginsel’, waarbij partijen zich niet mengen in de interne aangelegenheden van de ander maar kwesties wel bespreekbaar gemaakt worden, zijn daarom succesfactoren bij ketensamenwerking.

Besturingsdimensies

De gehanteerde visie op de besturing van ketens is gebaseerd op het empirische inzicht dat er in ketens een aantal samenhangende aandachtsgebieden is te onderkennen die om actieve besturing vragen. We noemen die aandachtsgebieden ‘besturingsdimensies‘ en onderscheiden er vier: een culturele, een relationele, een procedurele en een inhoudelijke dimensie (zie figuur 'Besturingsdimensies van ketens en bijbehorende spanningsvelden').

figuur 'Besturingsdimensies van ketens en bijbehorende spanningsvelden'

Indien sturing op één of meer van deze dimensies achterwege blijft, heeft dat een negatieve invloed op de samenwerking. Dit komt omdat elke besturingsdimensie een spanningsveld kent waarbinnen voor elke specifieke situatie gezocht moet worden naar een werkbaar evenwicht.

Bij samenwerking tussen meerdere partners is er binnen de culturele dimensie altijd sprake van een ‘wil’ tot ketensamenwerking, bijvoorbeeld omdat een aantal medewerkers unieke kansen ziet waar ze graag voor willen gaan. Maar ook van ‘weerstand’, bijvoorbeeld doordat een aantal medewerkers verlies aan autonomie vreest. Dit vraagt sturing op de mindset van alle ketenspelers.

Binnen de relationele dimensie is de aard van de relatie bepalend of er door de ketenpartners voldoende ‘samen’ wordt gewerkt of niet (‘solo’). De vraag is of er voldoende vertrouwen in de samenwerkingspartner bestaat. Dit vraagt om sturing op het opbouwen en onderhouden van de relatie.

Binnen de procedurele dimensie ontstaat er ‘orde’ als er goede afspraken zijn gemaakt over bijvoorbeeld de verdeling van verantwoordelijkheden tussen de samenwerkingspartners. Maar er is ook altijd sprake van een zekere mate van ‘chaos’ door verschil in werkwijze tussen de partners. Chaos heeft doorgaans een negatieve connotatie maar zorgt ook voor dynamiek, nodig om op veranderingen te kunnen reageren. De vraag is of alles ‘dichtgetimmerd’ kan en moet worden of dat een bepaalde mate van vrijheid (en daarmee een kans op chaos) wenselijk is? Dit vraagt om sturing op het maken en nakomen van afspraken.

En tenslotte zijn er binnen de inhoudelijke dimensie altijd zaken die duidelijk zijn, bijvoorbeeld koppelvlakken. Maar ook veel zaken die onduidelijk zijn en waar men het vervolgens over ‘oneens’ is, zoals doelstellingen, definities, etcetera. Dit vraagt om sturing op het delen van kennis.

Figuur 'Acht pijlers voor ketensturing'

Kort gezegd, in essentie richt ketensturing zich op vier dimensies: mindset kweken (cultuur), vertrouwen opbouwen (relatie), afspraken maken (procedure) en kennis delen (inhoud). In ‘Ketens de baas’ worden voor elke dimensie twee aandachtspunten voor besturing onderkend. Deze aandachtspunten zijn de 8 pijlers voor ketensturing. Ze vormen het fundament van een adequaat besturingsmodel voor ketens (zie figuur 'Acht pijlers voor ketensturing'). Ontkenning of verwaarlozing van een of meer van deze 8 pijlers verzwakt het fundament van een keten en leidt vroeg of laat tot onbegrip, nalatigheid, wantrouwen en nastreven van eigen belang en daarmee onontkoombaar tot het mislukken van de ketensamenwerking.

Elke keten heeft zijn specifieke eigenschappen en vraagt derhalve om een eigen besturingsaanpak. De 8 pijlers, het fundament van de besturingsaanpak, zijn echter in alle situaties methodisch toepasbaar. De accenten en de benodigde bouwstenen die worden ingezet zullen echter bij iedere keten verschillen.

Culturele dimensie: Wil of weerstand?

Ketensamenwerking vraagt een andere manier van werken en denken dan samenwerking binnen één organisatie. Alle betrokkenen (van bestuurders tot uitvoerders) zijn zich er van bewust dat zij onderdeel uitmaken van een keten met een gezamenlijke ketendoelstelling. Voor het realiseren van de gezamenlijke ketendoelstelling dient organisatieoverstijgend gedacht en gehandeld te worden. Dat gaat niet vanzelf. Betrokkenen moeten dat veelal in houding en gedrag aanleren, omdat dit binnen de meeste bedrijfsculturen geen vanzelfsprekende opstelling is en vaak weerstand oproept. Betrokkenen moeten gaan participeren in een niet-vrijblijvende samenwerking met andere organisaties op basis van gelijkwaardigheid.

Die verandering in opstelling is een groeiproces. De ketenspelers wordt de ruimte, tijd en begeleiding geboden om ketendenken te ontwikkelen. Daardoor ontstaat de ‘wil’ om de aanvankelijke ‘weerstand’ tegen het vreemde te overwinnen en met energie voor de gezamenlijke doelstelling te gaan. Het laten ontstaan van die wil is een pijler van de culturele dimensie. Als die wil ontbreekt wordt het sturen op de andere dimensies voor ketensturing een vruchteloze exercitie en wordt de ketendoelstelling niet gerealiseerd.

Pijler 1: mindset gericht op ketensamenwerking

Het bereiken van de gewenste mindset staat of valt met voorbeeldgedrag door de leiding in de top van de keten. Wat vraagt dat van de leidinggevenden? Het besturen van een complexe keten vereist leiderschap boven management. Waar management hiërarchisch is, verticaal georiënteerd en steunt op meet- en regelinstrumenten, is leiderschap horizontaal georiënteerd en wordt gedragen door natuurlijk gezag en creativiteit. Dit leiderschap heeft een grote symbolische waarde voor de onderliggende lagen binnen de organisaties. Bestuurlijk leiderschap bij ketensturing wil zeggen, dat elke ketenpartner op strategisch niveau in woord en daad blijvende aandacht en ondersteuning geeft aan de betekenis en de doelstelling van de keten en zo een stempel drukt op de mindset van alle betrokkenen. De rol van leiderschap is tegelijk het kwetsbare punt van ketensturing. Als de top tijdens de opbouw het ‘geloof’ überhaupt niet heeft of verliest, of na bewezen succes haar aandacht verlegt naar andere onderwerpen, is de kans heel groot dat de samenwerking of nooit tot stand komt of uiteen valt; ongeacht de hoeveelheid geld en energie die er in worden gestopt. Alle niveaus onder de top voelen feilloos aan of de wil tot ketensamenwerking op het hoogste niveau nog leeft of niet, en zullen zich dienovereenkomstig gedragen.

Het bestuurlijke niveau bepaalt dus niet slechts het speelveld, maar heeft ook door het getoonde leiderschap grote invloed op de gestemdheid van de spelers en de wijze waarop ze met elkaar om zullen gaan.

Pijler 2: doelgebonden speelruimte

De kennis van en de kundigheden voor het ketenproces liggen veelal bij de medewerkers die ‘het moeten doen’: de ketenmedewerkers op het operationele niveau. Op dat niveau moet een horizontale samenwerking ontstaan die het ketenproces feitelijk laat werken; deze ketenmedewerkers vormen feitelijk de keten.

Werken in ketens vraagt méér dan opdrachten uitvoeren die vanuit de hiërarchie zijn opgelegd. Het is geven en nemen binnen een speelveld waarin - bij gebrek aan eenhoofdige leiding - andere regels gelden dan binnen de eigen organisatie. Dit speelveld vraagt ter plekke aan gemandateerde ketenspelers om samenhangende keuzes en beslissingen in relatie tot het beoogde doel. Deze doelgebonden speelruimte vraagt derhalve om ketenspelers die zich relatief autonoom binnen de aanwezige regels kunnen bewegen, verantwoordelijkheid durven nemen en goed kunnen omgaan met het spanningsveld tussen de aansturing vanuit de (verticale) eigen lijn en de eisen die vanuit het (horizontale) ketenproces worden gesteld.

Doelgebonden speelruimte vraagt verder om management dat vertrouwen en ruimte biedt door zelf ‘op de handen te blijven zitten’. In termen van organisatiecultuur is ketensamenwerking dan ook een oefening in bescheidenheid voor managers. Zij moeten zich realiseren dat hun drang om tot diep in de keten te managen averechts kan werken en heel vaak leidt tot oplossingen voor problemen die er niet zijn of die net niet de juiste snaar raken door gebrek aan expertise. Waar het om gaat is het operationele niveau ‘zelf het roer in handen te geven’, en er slechts voor te zorgen dat dit binnen de juiste koers (kaders) en in samenhang gebeurt.

Relationele dimensie:Samen of solo?

Wederzijds vertrouwen vormt een pijler van het fundament van ketensturing. Het opbouwen van een goede samenwerkingsrelatie tussen de ketenpartners en het tot stand komen van het vertrouwen is nodig voor de besturing van ketens. De onderliggende reden is dat controle over het totale, organisatieoverstijgende ketenproces begrensd en beperkt is. Zakelijk en persoonlijk vertrouwen compenseren het gebrek aan controle.

De Duitse supermarktketen METRO bouwde in enkele maanden tijd met vijftig partners een supermarkt van de toekomst, die boordevol nieuwe technologie zat. Aan dit grote project lag een heel kort contractje ten grondslag. METRO en partners hadden een uitgebreid contract kunnen tekenen, maar dan waren ze een jaar bezig geweest om dat te schrijven. Om geen tempo te verliezen is gekozen om op basis van vertrouwen te werken. Dat betekende wel dat METRO alleen partners kon kiezen, waar al goede relaties mee bestonden en die een zelfde visie deelden op innovatie in supermarkten. Vertrouwen verving control.

Pijler 3: vertrouwen tussen ketenpartners

Een belangrijk kenmerk van vertrouwen tussen ketenpartners is de bereidheid los te laten, bijvoorbeeld door taken aan de ketenpartner over te laten vanuit het vertrouwen dat ook deze professioneel en adequaat zal handelen. Als dat vertrouwen ontbreekt is er geen relationele basis voor het behalen van de gezamenlijke ketendoelstelling en is de kans groot dat de ketensamenwerking verwordt tot een last en een ongewenste (hoge) kostenpost.

Om vertrouwen te laten ontstaan moeten organisaties hun medewerkers stimuleren om elkaar en elkaars werk beter te leren kennen. Zo ontstaat over en weer meer gevoel en respect voor de waarden van partners en hun manier van werken. Dit vraagt een investering in tijd en geld, maar deze is een voorwaarde voor een vruchtbare en transparante samenwerking en verdient zichzelf razendsnel terug.

Verder speelt bij samenwerking ook de contacthypothese een rol: hoe vaker personen elkaar ontmoeten, hoe groter het vertrouwen over en weer en hoe makkelijker ze gaan samenwerken.

Pijler 4: organisatieoverschrijdende dialoog

{

Ketensamenwerking wordt gespeeld met ‘open kaart’. Als de spelers van de afzonderlijke organisaties de kaarten voor de borst houden, wordt dit gezien als een blijk van wantrouwen. Op ieder niveau binnen de organisaties moet duidelijk zijn waar men als organisatie staat, wat van de samenwerking verwacht wordt en hoe we met de ‘vertegenwoordigers van de andere organisatie’ omgaan. In een keten zijn deze ‘vertegenwoordigers’ tenslotte collega’s en zij dienen dan ook als zodanig benaderd te worden.

Organisatieoverschrijdende dialoog veronderstelt dat bovengenoemde onderwerpen in openheid met elkaar besproken worden, elkaar feedback gegeven wordt, valkuilen doorzien worden en men bereid is van elkaar te leren en elkaar te helpen. Dit geldt op alle niveaus maar op bestuurlijk niveau moet hiervoor de toon gezet worden.

Procedurele dimensie: Orde of chaos

De ketenpartners maken heldere afspraken over product en proces om de samenwerking te verankeren. Zo ontstaat orde in de samenwerking. Als het eigen deel van het proces wordt ingericht zonder dit goed met de samenwerkingspartners af te stemmen, is de kans groot dat verschillen pas zichtbaar worden op het moment dat men de aansluiting op het koppelvlak niet kan vinden, met alle gevolgen van dien. Dit betekent dat ketenpartijen het eigen deel van het proces niet zonder afstemming met de andere ketenpartners kunnen inrichten.

Naast het definiëren van het product en het beschrijven van het proces, wordt de governance optimaal geregeld, zodat iedere ketenpartner weet waar hij aan toe is. Er worden eenduidige afspraken gemaakt over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de afbakening van de keten, (financiële- en materiële) bijdragen, planningen en meerwaarden van partners. Daarnaast worden er afspraken gemaakt over de te nemen stappen in geval van problemen, zoals bijvoorbeeld escalatieprocedures. Dit om verstoringen (chaos) in de ketensamenwerking, die steeds op de loer liggen, te voorkomen.

Pijler 5: organisatieoverstijgende ketenstructuur

Door de ketenstructuur worden de onderlinge organisatiestructuren met elkaar verbonden en wordt een basis gelegd voor ketenbrede governance. De ketenstructuur is meestal opgebouwd uit verschillende lagen, analoog aan de traditionele organisatieharken voor interne organisaties. Een strategische stuurgroep, werkgroepen, ketenondersteunende functies en overlegorganen kunnen als onderdeel van de ketenstructuur worden gedefinieerd. Het is belangrijk om rekening te houden met de samenstelling van die groepen: zitten de juiste mensen erin? Zijn dat mensen met voldoende mandaat en met de juiste competenties? Ook de gemeenschappelijke informatie-infrastructuur ten behoeve van de geautomatiseerde communicatie behoeft aandacht.

De zwaarte van de structuur verschilt sterk per keten. In eenvoudige ketens zijn minder coördinatiemechanismen nodig dan in meer complexe ketens. Het is van belang dat de ketenstructuur primair gericht is op het voeren van regie op de activiteiten die nodig zijn om de ketendoelstellingen te behalen, ook al worden die activiteiten binnen de betrokken organisaties zelf verricht. In de ketenstructuur vinden in principe geen uitvoerende taken plaats. De uitvoering van die taken is en blijft de verantwoordelijkheid van de staande organisaties. Vanuit de ketenstructuur wordt ‘slechts’ meegekeken naar en overleg gepleegd over de verrichtingen binnen de afzonderlijke organisaties, voor zover het activiteiten binnen de ketensamenwerking betreft. Adviezen (meer of minder dwingend) en gezamenlijke afspraken vanuit de ketenstructuur worden door de bestuurders en het lijnmanagement overgenomen en uitgevoerd binnen de staande organisaties. Het is dan ook essentieel dat zowel de bestuurders als het lijnmanagement deel uitmaken van de overleggen binnen de ketenstructuur, zodat adviezen en afspraken kunnen rekenen op voldoende commitment.

Pijler 6: transparantie over resultaten

Op basis van heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden afspraken gemaakt over de te behalen resultaten, in termen van toegevoegde waarde voor de afnemers van het ketenproduct. Op die resultaten wordt planmatig gestuurd; zij worden gecontroleerd en vormen de basis voor rapportages. Normaliter is dit binnen organisaties geregeld in de vorm van afspraken over prestaties in managementcontracten. Dit is ook voor ketens van belang. Idealiter zijn de bijdragen die geleverd moeten worden aan het bereiken van de ketendoelstelling dan ook onderdeel van de managementcontracten binnen de betrokken organisaties.

Transparantie in de rapportage over de realisatie van de in ketenverband gemaakte afspraken is een voorwaarde voor een goede besturing en governance in de keten en voor het vertrouwen van de ketenpartners in de feitelijke stand van zaken van de samenwerking. Transparantie ontstaat niet zonder openheid en eerlijkheid. Dit gaat vanzelf als de resultaten goed zijn, maar is moeilijker als de resultaten onder de maat zijn. Melden dat bepaalde zaken niet goed lopen, maakt kwetsbaar en wordt binnen organisaties vaak liever vermeden (ook in de top). ‘Slecht nieuws’ houdt men doorgaans voor zich en in veel gevallen wordt er eerst in eigen gelederen naar een oplossing gezocht. Als dat dan toch niet lukt wordt uiteindelijk de ketenpartner - te laat - geconfronteerd met een voldongen feit. Lukt het wel een oplossing te vinden, dan is de ketenpartner er onvoldoende bij betrokken geweest wat de acceptatie weer moeilijk maakt.

In de samenwerking tussen KLM en Northwest Airlines (tegenwoordig Air France/KLM resp. Delta Airlines) werden de winsten die de partners maakten op de Noord-Atlantische route gedeeld. Om alle kosten en opbrengsten te bepalen en voor elkaar inzichtelijk te maken werd gewerkt met open boeken: de partners konden bij elkaar in de boeken kijken om te zien welke kosten en baten aan de samenwerking werden toegerekend. Werken met open boeken wordt steeds gebruikelijker.

Inhoudelijke dimensie: Eens of oneens?

Alle betrokkenen dienen gerelateerd aan hun functie binnen de keten adequaat geïnformeerd te zijn over alle belangrijke zaken in en rond de keten. De besturing in deze dimensie is in feite gericht op: weten waar het over gaat, wat er wordt bedoeld en wat er op elk moment van iemand verwacht wordt in de keten. Over de belangrijkste zaken (doelen, uitgangspunten, definities, etcetera) moet men het eens zijn. Er zal een gezamenlijke kennishorizon opgebouwd moeten worden.

Begripsverwarring ligt op de loer, omdat definities en betekenis vaak organisatieafhankelijk zijn. Elke organisatie spreekt en denkt in zijn eigen taal. Bij ketensamenwerking ontstaat snel verwarring over begrippen die binnen de betrokken organisaties in een andere context worden gebruikt. Ogenschijnlijk heldere begrippen blijken een andere betekenis te hebben. Dat kan hinderlijke effecten hebben in de samenwerking, zeker als dat niet direct wordt herkend en niet wordt aangekaart. Het streven moet gericht zijn op het met elkaar eens worden over de zaken die er toe doen. Daar zal vanuit de besturing aandacht aan gegeven moeten worden. Kennisdeling op alle niveaus vormt de basis voor een gezamenlijk denk- en besliskader, dat verwarring en langs elkaar heen denken en werken voorkomt.

Pijler 7: kennis van de keten

Bestuurders, managers en medewerkers die een rol spelen in de keten, moeten voldoende kennis hebben van de ketendoelstelling, werkafspraken, belangrijke informatie over elkaars organisaties en elkaars belangen en prioriteiten.

Ketenspelers kunnen hun ketenwerk alleen goed doen als zij zien in welke schakel van de keten zij opereren, wat zij mogen verwachten van de vorige schakels, en wat zij geacht worden op te leveren aan de volgende schakels.

Iedere ketenspeler moet goed zicht hebben op de keten als geheel, op het uiteindelijke product van de keten en op de ketendoelstelling. Die kennis creëert de betrokkenheid die nodig is om de bijdrage aan de keten te leveren die gevraagd wordt.

Pijler 8: eenduidige en inspirerende ketendoelstelling

Een heldere, ondubbelzinnige en aantrekkelijke ketendoelstelling (en daaraan gerelateerde 'targets') is een noodzakelijke voorwaarde voor een goed werkend besturingsmodel. De ketendoelstelling is in principe nooit toe te rekenen aan slechts één ketenpartner: het is een gezamenlijke doelstelling die door de ketenpartners wordt geformuleerd en gedragen. De samenwerking moet er vervolgens op gericht zijn dat elke actie en elke beslissing in de keten in voldoende mate bijdraagt aan die ketendoelstelling waarin de wensen van de klanten als vanzelfsprekend zijn vervat.

De ketendoelstelling moet inspirerend zijn en inspirerend gebracht worden. Dit trekt medewerkers over de streep, geeft betekenis (zin) aan het werk, geeft energie om mee te doen en enthousiasme om over kleine weerstanden tegen de samenwerking heen te stappen. Ketenspelers moeten trots zijn op wat ze gezamenlijk voor de klant of, meer algemeen, voor de samenleving tot stand brengen. De ketendoelstelling en daaraan gerelateerde targets bieden houvast om het juiste ‘ketengedrag’ bij medewerkers te belonen.

Onderschatting van het belang van een gedragen ketendoelstelling is een gevaar. De ervaring leert dat ketendoelstellingen die niet 100% gedragen worden, uiteindelijk leiden tot onduidelijke prioriteitstelling en veel strijd opleveren tussen de ketenpartners en zelfs binnen de afzonderlijke organisaties. De eigen organisatiedoelstellingen zijn taai, en overleven moeiteloos ketendoelstellingen die onvoldoende helder en krachtig geformuleerd en gedragen zijn. Als managers en medewerkers - als puntje bij paaltje komt - uitsluitend worden afgerekend op de doelstellingen van de eigen organisatie, dan zijn ketendoelstellingen kansloos. Ook hier ligt een belangrijke rol voor het bestuurlijk niveau.

Inspirerende doelstellingen creëren energie in een samenwerkingsverband. Siemens en Disney werken samen onder de titel ‘Helping children discover the magic of better hearing’. Siemens produceert gehoorapparaten voor slecht horende kinderen. Om de kinderen voor te lichten over gehoorproblemen en het gebruik van gehoorapparaten leuker te maken, heeft Disney onder andere een stripverhaal ontwikkeld waarin Mickey Mouse (‘the world’s most famous ears’) een slechthorend vriendje heeft. Ook zijn de gehoorapparaten en hun onderhoudsapparatuur verpakt in dozen met Disneyfiguren en zijn die dozen als broodtrommel bruikbaar. Een dergelijke samenwerking wordt door medewerkers van Siemens en Disney als leuk, uitdagend en zinvol ervaren, omdat het kinderen helpt om te gaan met hun gehoorproblemen.

Inzicht in de werkwijze die de overheid hanteert.