Ketensturing/Het besturen van ketens/culturele dimensie: verschil tussen versies
(categorie tbv kruimelpad) |
(met include onderliggende twee pagina's) |
||
| Regel 1: | Regel 1: | ||
{{Pijler ketenbesturing inleiding}} | <noinclude>{{Pijler ketenbesturing inleiding}} | ||
{{Ketensturing}} | {{Ketensturing}} | ||
< | </noinclude> | ||
==Culturele dimensie: wil of weerstand?== | ==Culturele dimensie: wil of weerstand?== | ||
Ketensamenwerking vraagt een andere manier van werken en denken dan samenwerking binnen één organisatie. Alle betrokkenen (van bestuurders tot uitvoerders) zijn zich er van bewust dat zij onderdeel uitmaken van een keten met een gezamenlijke ketendoelstelling. Voor het realiseren van de gezamenlijke ketendoelstelling dient organisatieoverstijgend gedacht en gehandeld te worden. Dat gaat niet vanzelf. Betrokkenen moeten dat veelal in houding en gedrag aanleren, omdat dit binnen de meeste bedrijfsculturen geen vanzelfsprekende opstelling is en vaak weerstand oproept. Betrokkenen moeten gaan participeren in een niet-vrijblijvende samenwerking met andere organisaties op basis van gelijkwaardigheid. | Ketensamenwerking vraagt een andere manier van werken en denken dan samenwerking binnen één organisatie. Alle betrokkenen (van bestuurders tot uitvoerders) zijn zich er van bewust dat zij onderdeel uitmaken van een keten met een gezamenlijke ketendoelstelling. Voor het realiseren van de gezamenlijke ketendoelstelling dient organisatieoverstijgend gedacht en gehandeld te worden. Dat gaat niet vanzelf. Betrokkenen moeten dat veelal in houding en gedrag aanleren, omdat dit binnen de meeste bedrijfsculturen geen vanzelfsprekende opstelling is en vaak weerstand oproept. Betrokkenen moeten gaan participeren in een niet-vrijblijvende samenwerking met andere organisaties op basis van gelijkwaardigheid. | ||
Die verandering in opstelling is een groeiproces. De ketenspelers wordt de ruimte, tijd en begeleiding geboden om ketendenken te ontwikkelen. Daardoor ontstaat de ‘wil’ om de aanvankelijke ‘weerstand’ tegen het vreemde te overwinnen en met energie voor de gezamenlijke doelstelling te gaan. Het laten ontstaan van die wil is een pijler van de culturele dimensie. Als die wil ontbreekt wordt het sturen op de andere dimensies voor ketensturing een vruchteloze exercitie en wordt de ketendoelstelling niet gerealiseerd. | Die verandering in opstelling is een groeiproces. De ketenspelers wordt de ruimte, tijd en begeleiding geboden om ketendenken te ontwikkelen. Daardoor ontstaat de ‘wil’ om de aanvankelijke ‘weerstand’ tegen het vreemde te overwinnen en met energie voor de gezamenlijke doelstelling te gaan. Het laten ontstaan van die wil is een pijler van de culturele dimensie. Als die wil ontbreekt wordt het sturen op de andere dimensies voor ketensturing een vruchteloze exercitie en wordt de ketendoelstelling niet gerealiseerd. | ||
<noinclude> | |||
{{:Ketensturing/Het besturen van ketens/culturele dimensie/mindset|mindset gericht op ketensamenwerking}} | |||
{{:Ketensturing/Het besturen van ketens/culturele dimensie/culturele dimensie/doelgebonden speelruimte|doelgebonden speelruimte}} | |||
{{Ketensturing Voet}} | {{Ketensturing Voet}} | ||
[[Categorie:Ketensturing besturen van ketens]] | [[Categorie:Ketensturing besturen van ketens]]</noinclude> | ||
Versie van 19 feb 2018 17:31
Ketensturing richt zich in essentie op vier dimensies: cultuur, relatie, procedure en inhoud. Voor elke dimensie worden twee aandachtspunten voor besturing onderkend, pijlers genaamd. Deze 8 pijlers vormen het fundament van een adequaat besturingsmodel voor ketens en worden beschreven in 'Het besturen van ketens'
Culturele dimensie: wil of weerstand?
Ketensamenwerking vraagt een andere manier van werken en denken dan samenwerking binnen één organisatie. Alle betrokkenen (van bestuurders tot uitvoerders) zijn zich er van bewust dat zij onderdeel uitmaken van een keten met een gezamenlijke ketendoelstelling. Voor het realiseren van de gezamenlijke ketendoelstelling dient organisatieoverstijgend gedacht en gehandeld te worden. Dat gaat niet vanzelf. Betrokkenen moeten dat veelal in houding en gedrag aanleren, omdat dit binnen de meeste bedrijfsculturen geen vanzelfsprekende opstelling is en vaak weerstand oproept. Betrokkenen moeten gaan participeren in een niet-vrijblijvende samenwerking met andere organisaties op basis van gelijkwaardigheid. Die verandering in opstelling is een groeiproces. De ketenspelers wordt de ruimte, tijd en begeleiding geboden om ketendenken te ontwikkelen. Daardoor ontstaat de ‘wil’ om de aanvankelijke ‘weerstand’ tegen het vreemde te overwinnen en met energie voor de gezamenlijke doelstelling te gaan. Het laten ontstaan van die wil is een pijler van de culturele dimensie. Als die wil ontbreekt wordt het sturen op de andere dimensies voor ketensturing een vruchteloze exercitie en wordt de ketendoelstelling niet gerealiseerd.
Het bereiken van de gewenste mindset staat of valt met voorbeeldgedrag door de leiding in de top van de keten. Wat vraagt dat van de leidinggevenden?
Het besturen van een complexe keten vereist leiderschap boven management. Waar management hiërarchisch is, verticaal georiënteerd en steunt op meet- en regelinstrumenten, is leiderschap horizontaal georiënteerd en wordt gedragen door natuurlijk gezag en creativiteit. Dit leiderschap heeft een grote symbolische waarde voor de onderliggende lagen binnen de organisaties. Bestuurlijk leiderschap bij ketensturing wil zeggen, dat elke ketenpartner op strategisch niveau in woord en daad blijvende aandacht en ondersteuning geeft aan de betekenis en de doelstelling van de keten en zo een stempel drukt op de mindset van alle betrokkenen.
De rol van leiderschap is tegelijk het kwetsbare punt van ketensturing. Als de top tijdens de opbouw het ‘geloof’ überhaupt niet heeft of verliest, of na bewezen succes haar aandacht verlegt naar andere onderwerpen, is de kans heel groot dat de samenwerking of nooit tot stand komt of uiteen valt; ongeacht de hoeveelheid geld en energie die er in worden gestopt. Alle niveaus onder de top voelen feilloos aan of de wil tot ketensamenwerking op het hoogste niveau nog leeft of niet, en zullen zich dienovereenkomstig gedragen.
Het bestuurlijke niveau bepaalt dus niet slechts het speelveld, maar heeft ook door het getoonde leiderschap grote invloed op de gestemdheid van de spelers en de wijze waarop ze met elkaar om zullen gaan.
De kennis van en de kundigheden voor het ketenproces liggen veelal bij de medewerkers die ‘het moeten doen’: de ketenmedewerkers op het operationele niveau. Op dat niveau moet een horizontale samenwerking ontstaan die het ketenproces feitelijk laat werken; deze ketenmedewerkers vormen feitelijk de keten.
Werken in ketens vraagt méér dan opdrachten uitvoeren die vanuit de hiërarchie zijn opgelegd. Het is geven en nemen binnen een speelveld waarin - bij gebrek aan eenhoofdige leiding - andere regels gelden dan binnen de eigen organisatie. Dit speelveld vraagt ter plekke aan gemandateerde ketenspelers om samenhangende keuzes en beslissingen in relatie tot het beoogde doel. Deze doelgebonden speelruimte vraagt derhalve om ketenspelers die zich relatief autonoom binnen de aanwezige regels kunnen bewegen, verantwoordelijkheid durven nemen en goed kunnen omgaan met het spanningsveld tussen de aansturing vanuit de (verticale) eigen lijn en de eisen die vanuit het (horizontale) ketenproces worden gesteld.
Doelgebonden speelruimte vraagt verder om management dat vertrouwen en ruimte biedt door zelf ‘op de handen te blijven zitten’. In termen van organisatiecultuur is ketensamenwerking dan ook een oefening in bescheidenheid voor managers. Zij moeten zich realiseren dat hun drang om tot diep in de keten te managen averechts kan werken en heel vaak leidt tot oplossingen voor problemen die er niet zijn of die net niet de juiste snaar raken door gebrek aan expertise. Waar het om gaat is het operationele niveau ‘zelf het roer in handen te geven’, en er slechts voor te zorgen dat dit binnen de juiste koers (kaders) en in samenhang gebeurt.