Ketensturing/Het besturen van ketens/inhoudelijke dimensie
|
Onderdeel van Ketensturing
|
Ketensturing richt zich in essentie op vier dimensies: cultuur, relatie, procedure en inhoud. Voor elke dimensie worden twee aandachtspunten voor besturing onderkend, pijlers genaamd. Deze 8 pijlers vormen het fundament van een adequaat besturingsmodel voor ketens en worden beschreven in 'Het besturen van ketens'
Inhoudelijke dimensie: eens of oneens?
Alle betrokkenen dienen gerelateerd aan hun functie binnen de keten adequaat geïnformeerd te zijn over alle belangrijke zaken in en rond de keten. De besturing in deze dimensie is in feite gericht op: weten waar het over gaat, wat er wordt bedoeld en wat er op elk moment van iemand verwacht wordt in de keten. Over de belangrijkste zaken (doelen, uitgangspunten, definities, etcetera) moet men het eens zijn. Er zal een gezamenlijke kennishorizon opgebouwd moeten worden.
Begripsverwarring ligt op de loer, omdat definities en betekenis vaak organisatieafhankelijk zijn. Elke organisatie spreekt en denkt in zijn eigen taal. Bij ketensamenwerking ontstaat snel verwarring over begrippen die binnen de betrokken organisaties in een andere context worden gebruikt. Ogenschijnlijk heldere begrippen blijken een andere betekenis te hebben. Dat kan hinderlijke effecten hebben in de samenwerking, zeker als dat niet direct wordt herkend en niet wordt aangekaart. Het streven moet gericht zijn op het met elkaar eens worden over de zaken die er toe doen. Daar zal vanuit de besturing aandacht aan gegeven moeten worden. Kennisdeling op alle niveaus vormt de basis voor een gezamenlijk denk- en besliskader, dat verwarring en langs elkaar heen denken en werken voorkomt.
Pijler 7: kennis van de keten
Bestuurders, managers en medewerkers die een rol spelen in de keten, moeten voldoende kennis hebben van de ketendoelstelling, werkafspraken, belangrijke informatie over elkaars organisaties en elkaars belangen en prioriteiten.
Ketenspelers kunnen hun ketenwerk alleen goed doen als zij zien in welke schakel van de keten zij opereren, wat zij mogen verwachten van de vorige schakels, en wat zij geacht worden op te leveren aan de volgende schakels.
Iedere ketenspeler moet goed zicht hebben op de keten als geheel, op het uiteindelijke product van de keten en op de ketendoelstelling. Die kennis creëert de betrokkenheid die nodig is om de bijdrage aan de keten te leveren die gevraagd wordt.
Pijler 8: eenduidige en inspirerende ketendoelstelling
Een heldere, ondubbelzinnige en aantrekkelijke ketendoelstelling (en daaraan gerelateerde 'targets') is een noodzakelijke voorwaarde voor een goed werkend besturingsmodel. De ketendoelstelling is in principe nooit toe te rekenen aan slechts één ketenpartner: het is een gezamenlijke doelstelling die door de ketenpartners wordt geformuleerd en gedragen. De samenwerking moet er vervolgens op gericht zijn dat elke actie en elke beslissing in de keten in voldoende mate bijdraagt aan die ketendoelstelling waarin de wensen van de klanten als vanzelfsprekend zijn vervat.
De ketendoelstelling moet inspirerend zijn en inspirerend gebracht worden. Dit trekt medewerkers over de streep, geeft betekenis (zin) aan het werk, geeft energie om mee te doen en enthousiasme om over kleine weerstanden tegen de samenwerking heen te stappen. Ketenspelers moeten trots zijn op wat ze gezamenlijk voor de klant of, meer algemeen, voor de samenleving tot stand brengen. De ketendoelstelling en daaraan gerelateerde targets bieden houvast om het juiste ‘ketengedrag’ bij medewerkers te belonen.
Onderschatting van het belang van een gedragen ketendoelstelling is een gevaar. De ervaring leert dat ketendoelstellingen die niet 100% gedragen worden, uiteindelijk leiden tot onduidelijke prioriteitstelling en veel strijd opleveren tussen de ketenpartners en zelfs binnen de afzonderlijke organisaties. De eigen organisatiedoelstellingen zijn taai, en overleven moeiteloos ketendoelstellingen die onvoldoende helder en krachtig geformuleerd en gedragen zijn. Als managers en medewerkers - als puntje bij paaltje komt - uitsluitend worden afgerekend op de doelstellingen van de eigen organisatie, dan zijn ketendoelstellingen kansloos. Ook hier ligt een belangrijke rol voor het bestuurlijk niveau.
| Inspirerende doelstellingen creëren energie in een samenwerkingsverband.
Siemens en Disney werken samen onder de titel ‘Helping children discover the magic of better hearing’. Siemens produceert gehoorapparaten voor slecht horende kinderen. Om de kinderen voor te lichten over gehoorproblemen en het gebruik van gehoorapparaten leuker te maken, heeft Disney onder andere een stripverhaal ontwikkeld waarin Mickey Mouse (‘the world’s most famous ears’) een slechthorend vriendje heeft. Ook zijn de gehoorapparaten en hun onderhoudsapparatuur verpakt in dozen met Disneyfiguren en zijn die dozen als broodtrommel bruikbaar. Een dergelijke samenwerking wordt door medewerkers van Siemens en Disney als leuk, uitdagend en zinvol ervaren, omdat het kinderen helpt om te gaan met hun gehoorproblemen. |