Ketensturing/Het besturen van ketens/procedurele dimensie: verschil tussen versies
(pijlers toch in include) |
(fix links imagemap) |
||
| (2 tussenliggende versies door dezelfde gebruiker niet weergegeven) | |||
| Regel 1: | Regel 1: | ||
<noinclude>{{Pijler ketenbesturing inleiding}} | <noinclude>{{Ketensturing navigatieblok|TOC}}{{Pijler ketenbesturing inleiding}} | ||
<imagemap> | |||
Bestand:8_pijlers_voor_ketensturing.png|alt=schema toont vier vlakken met in elk vlak een dimensie en twee pijlers|Figuur 'Acht pijlers voor ketensturing'|thumb|none|450px | |||
poly 223 219 221 223 221 223 16 427 2 424 3 39 4 19 7 10 9 2 17 3 [[Ketensturing/Het besturen van ketens/inhoudelijke dimensie|Inhoudelijke dimensie]] | |||
poly 234 225 235 225 27 433 439 431 [[Ketensturing/Het_besturen_van_ketens/culturele_dimensie|Culturele dimensie]] | |||
poly 240 217 449 427 455 13 451 8 [[Ketensturing/Het_besturen_van_ketens/relationele_dimensie|Relationele dimensie]] | |||
poly 21 3 444 3 233 213 233 213 [[Ketensturing/Het_besturen_van_ketens/procedurele_dimensie|Procedurele dimensie]] | |||
desc bottom-right | |||
</imagemap> | |||
{{Ketensturing}} | {{Ketensturing}} | ||
=Procedurele dimensie: orde of chaos?=</noinclude> | =Procedurele dimensie: orde of chaos?=</noinclude> | ||
| Regel 6: | Regel 16: | ||
Naast het definiëren van het product en het beschrijven van het proces, wordt de governance optimaal geregeld, zodat iedere ketenpartner weet waar hij aan toe is. Er worden eenduidige afspraken gemaakt over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de afbakening van de keten, (financiële- en materiële) bijdragen, planningen en meerwaarden van partners. Daarnaast worden er afspraken gemaakt over de te nemen stappen in geval van problemen, zoals bijvoorbeeld escalatieprocedures. Dit om verstoringen (chaos) in de ketensamenwerking, die steeds op de loer liggen, te voorkomen. | Naast het definiëren van het product en het beschrijven van het proces, wordt de governance optimaal geregeld, zodat iedere ketenpartner weet waar hij aan toe is. Er worden eenduidige afspraken gemaakt over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de afbakening van de keten, (financiële- en materiële) bijdragen, planningen en meerwaarden van partners. Daarnaast worden er afspraken gemaakt over de te nemen stappen in geval van problemen, zoals bijvoorbeeld escalatieprocedures. Dit om verstoringen (chaos) in de ketensamenwerking, die steeds op de loer liggen, te voorkomen. | ||
<noinclude> | |||
===Pijler 5: organisatieoverstijgende ketenstructuur === | ===Pijler 5: organisatieoverstijgende ketenstructuur === | ||
{{:Ketensturing/Het besturen van ketens/procedurele dimensie/organisatieoverstijgende ketenstructuur|organisatieoverstijgende ketenstructuur}} | {{:Ketensturing/Het besturen van ketens/procedurele dimensie/organisatieoverstijgende ketenstructuur|organisatieoverstijgende ketenstructuur}} | ||
===Pijler 6: transparantie over resultaten === | ===Pijler 6: transparantie over resultaten === | ||
{{:Ketensturing/Het besturen van ketens/procedurele dimensie/transparantie|transparantie over resultaten}} | {{:Ketensturing/Het besturen van ketens/procedurele dimensie/transparantie|transparantie over resultaten}} | ||
{{Ketensturing Voet}} | {{Ketensturing Voet}} | ||
[[Categorie:Ketensturing besturen van ketens]]</noinclude> | [[Categorie:Ketensturing besturen van ketens]]</noinclude> | ||
Huidige versie van 27 aug 2018 om 17:40
|
Onderdeel van Ketensturing
|
Ketensturing richt zich in essentie op vier dimensies: cultuur, relatie, procedure en inhoud. Voor elke dimensie worden twee aandachtspunten voor besturing onderkend, pijlers genaamd. Deze 8 pijlers vormen het fundament van een adequaat besturingsmodel voor ketens en worden beschreven in 'Het besturen van ketens'
Procedurele dimensie: orde of chaos?
De ketenpartners maken heldere afspraken over product en proces om de samenwerking te verankeren. Zo ontstaat orde in de samenwerking. Als het eigen deel van het proces wordt ingericht zonder dit goed met de samenwerkingspartners af te stemmen, is de kans groot dat verschillen pas zichtbaar worden op het moment dat men de aansluiting op het koppelvlak niet kan vinden, met alle gevolgen van dien. Dit betekent dat ketenpartijen het eigen deel van het proces niet zonder afstemming met de andere ketenpartners kunnen inrichten.
Naast het definiëren van het product en het beschrijven van het proces, wordt de governance optimaal geregeld, zodat iedere ketenpartner weet waar hij aan toe is. Er worden eenduidige afspraken gemaakt over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de afbakening van de keten, (financiële- en materiële) bijdragen, planningen en meerwaarden van partners. Daarnaast worden er afspraken gemaakt over de te nemen stappen in geval van problemen, zoals bijvoorbeeld escalatieprocedures. Dit om verstoringen (chaos) in de ketensamenwerking, die steeds op de loer liggen, te voorkomen.
Pijler 5: organisatieoverstijgende ketenstructuur[bewerken]
Door de ketenstructuur worden de onderlinge organisatiestructuren met elkaar verbonden en wordt een basis gelegd voor ketenbrede governance. De ketenstructuur is meestal opgebouwd uit verschillende lagen, analoog aan de traditionele organisatieharken voor interne organisaties. Een strategische stuurgroep, werkgroepen, ketenondersteunende functies en overlegorganen kunnen als onderdeel van de ketenstructuur worden gedefinieerd. Het is belangrijk om rekening te houden met de samenstelling van die groepen: zitten de juiste mensen erin? Zijn dat mensen met voldoende mandaat en met de juiste competenties? Ook de gemeenschappelijke informatie-infrastructuur ten behoeve van de geautomatiseerde communicatie behoeft aandacht.
De zwaarte van de structuur verschilt sterk per keten. In eenvoudige ketens zijn minder coördinatiemechanismen nodig dan in meer complexe ketens. Het is van belang dat de ketenstructuur primair gericht is op het voeren van regie op de activiteiten die nodig zijn om de ketendoelstellingen te behalen, ook al worden die activiteiten binnen de betrokken organisaties zelf verricht. In de ketenstructuur vinden in principe geen uitvoerende taken plaats. De uitvoering van die taken is en blijft de verantwoordelijkheid van de staande organisaties. Vanuit de ketenstructuur wordt ‘slechts’ meegekeken naar en overleg gepleegd over de verrichtingen binnen de afzonderlijke organisaties, voor zover het activiteiten binnen de ketensamenwerking betreft. Adviezen (meer of minder dwingend) en gezamenlijke afspraken vanuit de ketenstructuur worden door de bestuurders en het lijnmanagement overgenomen en uitgevoerd binnen de staande organisaties. Het is dan ook essentieel dat zowel de bestuurders als het lijnmanagement deel uitmaken van de overleggen binnen de ketenstructuur, zodat adviezen en afspraken kunnen rekenen op voldoende commitment.
Pijler 6: transparantie over resultaten[bewerken]
Op basis van heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden afspraken gemaakt over de te behalen resultaten, in termen van toegevoegde waarde voor de afnemers van het ketenproduct. Op die resultaten wordt planmatig gestuurd; zij worden gecontroleerd en vormen de basis voor rapportages. Normaliter is dit binnen organisaties geregeld in de vorm van afspraken over prestaties in managementcontracten. Dit is ook voor ketens van belang. Idealiter zijn de bijdragen die geleverd moeten worden aan het bereiken van de ketendoelstelling dan ook onderdeel van de managementcontracten binnen de betrokken organisaties.
Transparantie in de rapportage over de realisatie van de in ketenverband gemaakte afspraken is een voorwaarde voor een goede besturing en governance in de keten en voor het vertrouwen van de ketenpartners in de feitelijke stand van zaken van de samenwerking. Transparantie ontstaat niet zonder openheid en eerlijkheid. Dit gaat vanzelf als de resultaten goed zijn, maar is moeilijker als de resultaten onder de maat zijn. Melden dat bepaalde zaken niet goed lopen, maakt kwetsbaar en wordt binnen organisaties vaak liever vermeden (ook in de top). ‘Slecht nieuws’ houdt men doorgaans voor zich en in veel gevallen wordt er eerst in eigen gelederen naar een oplossing gezocht. Als dat dan toch niet lukt wordt uiteindelijk de ketenpartner - te laat - geconfronteerd met een voldongen feit. Lukt het wel een oplossing te vinden, dan is de ketenpartner er onvoldoende bij betrokken geweest wat de acceptatie weer moeilijk maakt.
| In de samenwerking tussen KLM en Northwest Airlines (tegenwoordig Air France/KLM resp. Delta Airlines) werden de winsten die de partners maakten op de Noord-Atlantische route gedeeld. Om alle kosten en opbrengsten te bepalen en voor elkaar inzichtelijk te maken werd gewerkt met open boeken: de partners konden bij elkaar in de boeken kijken om te zien welke kosten en baten aan de samenwerking werden toegerekend. Werken met open boeken wordt steeds gebruikelijker. |