Ketensturing/Het besturen van ketens/relationele dimensie
|
Onderdeel van Ketensturing
|
Ketensturing richt zich in essentie op vier dimensies: cultuur, relatie, procedure en inhoud. Voor elke dimensie worden twee aandachtspunten voor besturing onderkend, pijlers genaamd. Deze 8 pijlers vormen het fundament van een adequaat besturingsmodel voor ketens en worden beschreven in 'Het besturen van ketens'
Relationele dimensie: samen of solo?
Wederzijds vertrouwen vormt een pijler van het fundament van ketensturing. Het opbouwen van een goede samenwerkingsrelatie tussen de ketenpartners en het tot stand komen van het vertrouwen is nodig voor de besturing van ketens. De onderliggende reden is dat controle over het totale, organisatieoverstijgende ketenproces begrensd en beperkt is. Zakelijk en persoonlijk vertrouwen compenseren het gebrek aan controle.
| De Duitse supermarktketen METRO bouwde in enkele maanden tijd met vijftig partners een supermarkt van de toekomst, die boordevol nieuwe technologie zat. Aan dit grote project lag een heel kort contractje ten grondslag. METRO en partners hadden een uitgebreid contract kunnen tekenen, maar dan waren ze een jaar bezig geweest om dat te schrijven. Om geen tempo te verliezen is gekozen om op basis van vertrouwen te werken. Dat betekende wel dat METRO alleen partners kon kiezen, waar al goede relaties mee bestonden en die een zelfde visie deelden op innovatie in supermarkten. Vertrouwen verving control. |
Pijler 3: vertrouwen tussen ketenpartners
Een belangrijk kenmerk van vertrouwen tussen ketenpartners is de bereidheid los te laten, bijvoorbeeld door taken aan de ketenpartner over te laten vanuit het vertrouwen dat ook deze professioneel en adequaat zal handelen. Als dat vertrouwen ontbreekt is er geen relationele basis voor het behalen van de gezamenlijke ketendoelstelling en is de kans groot dat de ketensamenwerking verwordt tot een last en een ongewenste (hoge) kostenpost.
Om vertrouwen te laten ontstaan moeten organisaties hun medewerkers stimuleren om elkaar en elkaars werk beter te leren kennen. Zo ontstaat over en weer meer gevoel en respect voor de waarden van partners en hun manier van werken. Dit vraagt een investering in tijd en geld, maar deze is een voorwaarde voor een vruchtbare en transparante samenwerking en verdient zichzelf razendsnel terug.
Verder speelt bij samenwerking ook de contacthypothese een rol: hoe vaker personen elkaar ontmoeten, hoe groter het vertrouwen over en weer en hoe makkelijker ze gaan samenwerken.
Pijler 4: organisatieoverschrijdende dialoog
Ketensamenwerking wordt gespeeld met ‘open kaart’. Als de spelers van de afzonderlijke organisaties de kaarten voor de borst houden, wordt dit gezien als een blijk van wantrouwen. Op ieder niveau binnen de organisaties moet duidelijk zijn waar men als organisatie staat, wat van de samenwerking verwacht wordt en hoe we met de ‘vertegenwoordigers van de andere organisatie’ omgaan. In een keten zijn deze ‘vertegenwoordigers’ tenslotte collega’s en zij dienen dan ook als zodanig benaderd te worden.
Organisatieoverschrijdende dialoog veronderstelt dat bovengenoemde onderwerpen in openheid met elkaar besproken worden, elkaar feedback gegeven wordt, valkuilen doorzien worden en men bereid is van elkaar te leren en elkaar te helpen. Dit geldt op alle niveaus maar op bestuurlijk niveau moet hiervoor de toon gezet worden.