Ketensturing/Veranderingen in ketensamenwerking
|
Onderdeel van Ketensturing
|
In 2013 eindigde ‘Ketens de Baas’ met: ‘de samenleving verandert en klassieke organisaties verdwijnen. En daarmee verdwijnen ook de klassieke managers en medewerkers. De generatie van de toekomst is ambitieus en hecht aan vrijheid en autonomie. Durven, doen en delen worden steeds belangrijker’. Het bovenstaande werd ook in de trendrede van 2013 onderkend: ‘Wie de complexiteit aan kan, heeft letterlijk goud in handen’. Dat lukt echter volgens de trendrede pas, als oude denkmodellen worden vervangen door nieuw denken en nieuwe wegen worden ingeslagen. Daarbij wordt in drie richtingen gewezen: ‘zelfsturing binnen samenhang’, ‘langzame aandacht’ en ‘snelle technologie’. Dit hoofdstuk schetst de ontwikkelingen van de laatste jaren en werpt een blik op de toekomst.
Nieuwe trends[bewerken]
Sinds de eerste uitgave van ‘Ketens de Baas’ in 2013 is het aantal ketens en organisatie-overstijgende samenwerkingsverbanden wereldwijd sterk toegenomen. Nieuwe technologische en sociale ontwikkelingen hebben dit proces versneld en het denken over en werken in ketens beïnvloed en verrijkt. Het aanvankelijk sterk mechanische, lineaire en sequentiële ketendenken heeft zich verruimd naar het begrijpen van een keten als onderdeel van een ecosysteem. Ketenprocessen zijn ingebed in een veel bredere en dynamische omgeving waarin ketenpartners gezamenlijk leren en met en voor elkaar waarde creëren. Door dit nieuwe perspectief op ketens is er een meer holistische en organische kijk op ketens ontstaan en worden samenhangen zichtbaar die voorheen buiten beeld bleven. Ook binnen de loonaangifteketen heeft deze ontwikkeling merkbaar plaatsgevonden. Aanvankelijk werd de keten vooral gezien als de samenwerking tussen de drie – in de wet vastgelegde – eigenaren Belastingdienst, UWV en CBS. Tegenwoordig wordt de keten gezien als een ecosysteem waarin een veelheid van ketenpartners, waaronder de eigenaren, met elkaar samenwerken om doelen te bereiken en essentiële vervolgstappen te zetten. Welke ontwikkelingen liggen ten grondslag aan deze nieuwe kijk op ketensamenwerking?
In het door Sioo ontwikkelde trendpentagram (zie figuur) worden enkele relevante ontwikkelingen genoemd.
Meervoudig waarde creëren
Dataficering
Externaliseren
Nieuw organiseren
Experimenteren
Ecosystemen, een andere kijk op ketens
De term ecosysteem verwijst naar een verzameling van natuurlijke entiteiten met een eigen doel, die elkaar wederzijds beïnvloeden en samen continu een natuurlijk en optimaal evenwicht creëren. Het denkbeeld biedt een handige metafoor voor het begrijpen van organisatie-overstijgende ketensamenwerking, waar meerdere organisaties met elkaar in interactie zijn, een hoger belang delen en zich bewust inzetten om dit belang met elkaar te realiseren. Dit samenwerkingsproces kent een ontwikkeling die niet centraal wordt aangestuurd. Het is een spontaan proces dat ontstaat door de wil en interactie van samenwerkende partijen. Deze partijen hebben er ieder voor zich belang bij om (maatschappelijke) doelen te verwerkelijken die alleen via samenwerking verwezenlijkt kunnen worden.
Niet elk ecosysteem is hetzelfde. Ecosystemen bevinden zich altijd in een bepaalde fase van ontwikkeling. Dit wordt goed zichtbaar bij het ecosysteem van de loonaangifteketen. In de eerste fase (tot circa 2010) waren er binnen dit ecosysteem enkele zeer dominante organisaties die de koers bepaalden, namelijk de keteneigenaren (Belastingdienst, CBS en UWV). In die tijd stonden alle activiteiten nog hoofdzakelijk in dienst van het stabiliseren van het aangifteproces. De keten moest werken en blijven werken. De rest kwam op de tweede plaats. De kwaliteitswensen van de ketenpartners, dat wil zeggen de afnemers van gegevens, de salarissoftware-bedrijven en de salarisadministrateurs hadden op dat moment nog geen prioriteit. Pas nadat de vereiste stabiliteit in het ketenproces was bereikt, ontstond bij de keteneigenaren de ruimte en openheid om met de ketenpartners de dialoog aan te gaan over de gegevenskwaliteit. Sindsdien wordt er steeds beter naar de wensen van die partners geluisterd en heeft kwaliteit een centrale plaats gekregen. De dialoog heeft tot een meer gelijkwaardige samenwerkingsrelatie geleid, tot meer aandacht en begrip voor elkaars belangen, maar ook tot maatschappelijk gewenste en kwalitatief goede producten. Momenteel is er sprake van een gezamenlijk waarde-creatieproces. Vanuit het besturingsperspectief zijn de organisatiegrenzen tussen de eigenaren en de samenwerkende partners meer fluïde geworden en vervaagd. Niet de individuele organisaties staan bij de besturing centraal, maar juist het samenwerkingsverband dat gericht is op de optimale invulling van de gezamenlijke doelen.
De toekomst van de loonaangifteketen is niet langer een onderwerp dat slechts door de Belastingdienst, UWV en het CBS (de eigenaren van de keten) wordt uitgedacht. Het is nu een proces waarin de uitvoerders gezamenlijk met vertegenwoordigers van salaris-softwarebedrijven, salarisadministrateurs en de afnemers van gegevens nadenken hoe de keten er in de toekomst uit moet zien zodanig dat het een win-win is voor alle betrokken partijen. Deze andere aanpak die zich kenmerkt door gelijkwaardigheid, werd tijdens de najaarsconferentie 2017 goed zichtbaar toen de toekomstplannen voor de voor- en achterkant van de loonaangifteketen niet door de eigenaren, maar door vertegenwoordigers van de ketenpartners werden gepresenteerd.
De grote diversiteit en onderlinge afhankelijkheid tussen partners in het ecosysteem, blijken daarbij vaak een bron van creativiteit en innovatie te zijn. Dit leidt regelmatig tot doorbraken bij eerder onoplosbaar geachte vraagstukken. Dit komt, omdat van meerdere kanten expertise wordt ingebracht die nieuwe oplossingsmogelijkheden opent. Het zijn juist de verschillen die in een open en niet centraal aangestuurde omgeving de omstandigheden bieden voor creativiteit en waardecreatie. Vaak is het doel bij dit soort samenwerkingsverbanden in het begin nog niet eens concreet, maar men voelt het potentieel. Het motto is ‘launch first and build later’.
Deze nieuwe samenwerkingsverbanden zijn experimenteel, data-gestuurd en technologisch innovatief. Ze gedijen op basis van een besturingscultuur die zich kenmerkt door minder hiërarchie, gelijkwaardigheid, vertrouwen in elkaar, gedeelde verantwoordelijkheid, transparantie en een grote sturende en controlerende werking van alle partijen binnen het ecosysteem: de community. Een treffend voorbeeld hiervan is het Future Store Initiative van supermarktketen Metro, waarbij in een samenwerkingsverband van zeer diverse organisaties wordt gewerkt aan het realiseren van de supermarkt van de toekomst. Het is een projectmatige multipartner alliantie, waarbij de uiteenlopende participanten gemotiveerd worden door hun overtuiging dat zij deze supermarkt van de toekomst extra waarde kunnen bieden.
Het toepassen van ecosysteemdenken bij samenwerkingsrelaties is nieuw bij overheidsorganisaties. In de afgelopen jaren is er binnen de loonaangifteketen mee geëxperimenteerd. In 2016 is ook gestart met kleine bijeenkomsten waar ketenpartijen binnen het ecosysteem van de loonaangifte met elkaar het gesprek aangingen over hun belang bij de keten, de onderlinge afhankelijkheid en de waarde die elk van hen toevoegt aan het geheel. Die bijeenkomsten hebben direct de blik op de werking van het systeem en op de samenhang tussen de partners verbreed. Ook werd duidelijk waar en waarom problemen ontstaan en op welke wijze deze opgelost kunnen worden. Het brengt zaken in beeld die eerder als niet relevant werden beschouwd, maar dat wel blijken te zijn. Een mooi voorbeeld is het inzicht dat men kreeg in de rol van de salarisadministrateurs bij het informeren en instrueren van de vele honderdduizenden inhoudingsplichtigen bij het correct invullen van de loonaangifte. De manier waarop deze rol nu wordt ingevuld draagt positief bij aan de kwaliteit van de aanlevering van de aangifte. Investeren in het faciliteren van deze ondersteunende rol van de salarisadministrateurs bleek een hefboom te zijn voor de kwaliteit van de gehele keten.
Denken over ketens in termen van ecosystemen heeft bij de loonaangifteketen gezorgd voor een betere oordeelsvorming over wat van belang is, tot meer begrip voor de dynamiek van het samenwerken en ook tot betere investeringsbeslissingen. Uiteindelijk heeft het geleid tot een verdieping van de relaties tussen de ketenpartners en een dialoog op gang gebracht die een rijke bron is voor nieuwe waardecreatie en succes in de samenwerking.Platform-organisaties
De laatste jaren bloeit een nieuwe samenwerkingsvorm op, de platform-organisatie, zoals Google, Apple, Amazon en Alibaba. Deze opereren binnen een ecosysteem van partners, bijvoorbeeld app-ontwikkelaars. De interactie vindt online plaats en er dient online aan strikte voorwaarden te worden voldaan voordat de samenwerking van start kan gaan. Hier komt in principe geen face-to-face communicatie tussen mensen meer aan te pas.
Deze ontwikkeling manifesteert zich in een nog sterkere vorm binnen de platforminitiatieven die gebaseerd zijn op de blockchain-technologie, zoals het Ethereum platform. Dit zijn open-source platforms die werken met digitale ‘smart contracts’ tussen de partners. Daarbij is er geen sprake meer van persoonlijk contact en er vindt ook geen validatie of toezicht meer plaats door een ‘trusted third party’, zoals een bank of notaris. Het zijn ‘zero-trust’ platforms waarbij het vertrouwen via een digitaal contract in het transactieprotocol is geregeld. De menselijke factor, op dit moment vaak nog dé succesfactor voor afstemming en goede samenwerking, speelt in de uitvoering geen rol meer. Het is gedigitaliseerde samenwerking waarbij op basis van een geprogrammeerd contract uitvoering gegeven wordt aan de gevraagde dienst. Het resultaat van de geleverde dienst wordt transparant en onveranderbaar vastgelegd in een publieke of private blockchain. Deze nieuwe vorm van platformorganisaties staat overigens nog in de kinderschoenen en het succes ervan moet zich in de komende jaren verder bewijzen. De verwachting is echter dat deze op blockchain technologie gebaseerde vormen van samenwerking zich verder gaan ontwikkelen. De menselijke factor speelt in de feitelijke samenwerking geen rol.Waar gaat ketensamenwerking naartoe?
Het lijkt er op dat de klassieke problematiek op het gebied van keteninformatisering in de toekomst nauwelijks meer een rol van betekenis gaat spelen. Technologische ontwikkelingen hebben het verbinden van systemen, waarop de ketensamenwerking in het verleden zo vaak stuk liep, nieuwe mogelijkheden gebracht. De infrastructurele en applicatieve voorzieningen voor veilige en snelle interactie en dataverkeer tussen organisaties en burgers zijn vol in ontwikkeling. Het verzamelen, combineren, bewerken en verspreiden van informatie/data, dat vroeger nog een financieel struikelblok was, wordt steeds goedkoper. ‘Interconnectiviteit’ is geen probleem meer en hetzelfde geldt voor technologische voorzieningen ten behoeve van privacy en security. Het wordt een kwestie van plug & play en daarmee krijgen ‘besturing’ en ‘een goede relatie’ die momenteel voor de samenwerking nog alles bepalend zijn , wellicht een andere, minder prominente betekenis. De samenwerking zal volledig info-gebaseerd zijn; de infrastructuur en het proces zelf zijn al geregeld. Organisaties waarbij het transactiedeel van de samenwerking plaatsvindt via een digitaal protocol, kunnen dan in de dagelijkse praktijk samenwerken zonder expliciet keten- of alliantiemanagement. Dit is al geborgd in het digitale transactieprotocol. De traditionele rol van de ketenmanager komt hiermee te vervallen. Het model dat één iemand aan de knoppen moet zitten om de toekomst in goede banen te leiden is passé. Dat gebeurt namelijk steeds meer in interactie met anderen. Daarvoor in de plaats ontstaat de rol van de ecosysteemmanager. Deze houdt zich vooral bezig met het scheppen van een goed en gezond klimaat in het ecosysteem en onderzoekt hoe en waarmee het ecosysteem geoptimaliseerd kan worden.
Dagelijks is bij de overheid zichtbaar dat de institutionele vernieuwing niet snel genoeg gaat. Dit omdat deze de veranderingen in de technologie en de emancipatie van mensen niet bij kan benen. Veel wet- en regelgeving zit nog in een fase van ontwikkeling die veel organisaties in deze tijd al zijn gepasseerd. Om sneller te kunnen inspelen op ontwikkelingen, zal de overheid moeten veranderen en zich in haar eigen rol als één van de vele spelers moeten opstellen en de dialoog aan moeten gaan. Niet meer als de hoofdspeler die uiteindelijk aan de knoppen draait, aangezien dat in deze tijd niet meer werkt.De uitdaging