Capabilities
Wat zijn Capabilities?[bewerken]
In de context van dit thema zien we een Capability als een vermogen (ability) van een persoon, een groep mensen (een afdeling, organisatie) of een systeem om een prestatie als dienstverlener te kunnen leveren of in de toekomst te willen leveren. Dat staat los van de vraag of de prestatie ook daadwerkelijk geleverd wordt, dus of je de Capability ook daadwerkelijk realiseert. Capabilities zijn daarmee abstracte beschrijvingen van (gewenste) prestaties. Met Capabilities beschrijf je dus niet hoe je die prestaties in de praktijk organiseert.
Capabilities zijn af te leiden uit bedrijfsdoelstellingen en ze zijn wat je moet kúnnen doen om de beoogde bedrijfsresultaten te behalen. In het NORA Begrippenkader is Capability gedefinieerd als "Dat wat een systeem kan presteren". De Van Dale omschrijft een Capability als iets van kracht, macht en capaciteit, kortom 'het vermogen' om iets te doen. In lijn met de Nederlandse standaard voor het beschrijven van begrippen (NL-SBB) is er sprake van één voorkeursterm en één of meer alternatieve termen. De NORA Gebruikersraad heeft op 03-10-2024 vastgesteld dat 'Capability' de voorkeursterm is, en 'Vermogen' en 'Generieke functie' daarvoor alternatieve begrippen zijn.
Er is een relatie met het begrip 'portfolio': beide hebben betrekking op de dingen die je kunt doen. Hetzelfde geldt voor het begrip dienstencatalogus: ook die bevat diensten die je kunt leveren, maar het staat niet bij voorbaat vast dát je ze ook levert. Een Capability realiseer je in de praktijk door de combinatie van mensen, processen en hulpmiddelen die nodig zijn om de prestatie ook echt te leveren.
Waarom zijn Capabilities van belang?[bewerken]
Een Capability is het vermogen om (in de toekomst) waarde te realiseren op een abstract denkniveau en uit zich in gedrag. Het is een toevoeging op gangbare begrippen zoals dienst, proces en bedrijfsfunctie, vanuit een nieuw perspectief. Het biedt daarmee meerwaarde voor een strategische doelgroep zoals bestuurders, niet-architecten en de omgeving van de organisatie.
Bij een zuiver strategische oefening wordt ook duidelijk welke componenten van de Capability, dus welke middelen, de belemmerende factoren zijn in de tijd. En daar geeft een strategisch plan ook een concrete invulling aan. Bijvoorbeeld: meer mensen, en/of meer busjes, en/of meer training van werkwijzen.
Verschillende views[bewerken]
Capabilities zijn op verschillende manieren te specificeren. Zo kun je een Capability generiek specificeren, maar dat kan ook specifiek. Generieke Capabilities uit de wereld van het netbeheer zijn dan bijvoorbeeld "Aannemen van klantverzoeken" en "Klanten bedienen en relaties onderhouden" (bron: Capability Referentiemodel NBility). Specifieke Capabilities (ook uit NBility) zijn dan bijvoorbeeld “Energietransport besturen” en “Energienetten in stand houden”. Generieke en specifieke Capabilities zijn dus ook te combineren in één referentiemodel.
Een tweede manier om naar Capabilities te kijken is vanuit het perspectief van de afnemer of de dienstverlener. Een afnemer zal een Capability willen relateren aan de toegevoegde waarde die deze Capability voor die afnemer oplevert. Die afnemer is niet bij uitstek geïnteresseerd in de Capabilities die achter de voordeur van de dienstverlener aan bod komen: de afnemer van eerdergenoemde netbeheerdiensten is dan wél geïnteresseerd in de Capability "Energienetten in stand houden" maar niet in de Capability "Energietransport besturen". Een netbeheer-dienstverlener zal echter geïnteresseerd zijn in alle genoemde Capabilities.
Relaties met andere begrippen[bewerken]
Onderstaande figuur visualiseert de positie van het begrip Capability in relatie tot enkele andere begrippen uit het NORA Basisconcept van Dienstverlening.
Een Capability beschrijft, meestal op een analytische en strategische manier, een prestatie die je kunt leveren: dingen die een organisatie kán doen. Capabilities hebben dus betrekking op de praktische werkwijzen van een organisatie. Die werkwijzen worden gerealiseerd door "mensen die dingen doen met spullen" (People, Process, Technology). Een Capability kun je beschouwen vanuit het perspectief van de dienstverlener, en dan is het gerelateerd aan de werkwijzen van die dienstverlener: de dingen die deze kan doen. Waardestromen (value streams) hebben eveneens betrekking op die praktische werkwijzen, vanuit het perspectief van de dienstverlener, maar deze beschrijven voor de interne specificaties van die werkwijzen, niet alleen het resultaat.
Capabilities zijn ook te beschouwen vanuit het perspectief van de afnemer: wat kan de leverancier presteren in termen van de beleving van de afnemer. Het begrip klantreis (customer journey) heeft daar eveneens betrekking op, maar een klantreis specificeert in meer detail ook de interacties (moments of truth, touchpoints) die zich tijdens de dienstverlening voordoen.
De NORA definieert het begrip 'functie' als "De beoogde werking van iets". De toelichting daarop zegt "Een generieke functie is een algemeen voorkomende vorm van een functie. Een capability kan worden gespecificeerd in termen van functies.". Het begrip 'functie' heeft dus ook betrekking op 'prestatie'. Het begrip 'generieke functie' is in het NORA Begrippenkader neergezet als een alternatief begrip voor het voorkeursbegrip Capability.
Het NORA Begrippenkader definieert het begrip 'bedrijfsfunctie' niet meer omdat het een samenstelling is van twee afzonderlijke begrippen. De ‘oude’ definitie was “Een bedrijfsfunctie beschrijft datgene wat gedaan moet worden om een bedrijfsdoelstelling te behalen, onafhankelijk van de inrichting van de organisatie en haar processen.”. Het gedeelte "datgene wat gedaan moet worden" heeft weer betrekking de prestatie en heeft sterke overeenkomsten met de definitie van Capability. Beide begrippen kunnen dus worden gebruikt voor het beschrijven van een prestatie, met een genuanceerd verschil in gebruik: een bedrijfsfunctie gaat over een concrete organisatorische eenheid en de bijbehorende prestatie, terwijl een Capability alleen iets zegt over wat je wil of kan presteren. Als het begrip bedrijfsfunctie beoogt om een Capability (iets wat je wil of kan presteren) te beschrijven, dan is Capability het voorkeursbegrip. Als het begrip bedrijfsfunctie een concrete organisatorische eenheid met haar bijbehorende prestatie duidt, dan kan bedrijfsfunctie i.p.v. Capability worden gebruikt.
Wat is de structuur van een Capability?[bewerken]
Capabilities zijn beschrijvingen van prestaties en specificeren niet hoe die prestaties in de werkelijkheid tot stand komen met mensen, processen en hulpmiddelen, in de zin van praktische werkwijzen. De structuur van een Capability verschilt dus ook van de structuur van een praktische werkwijze. Om Capabilities te kunnen realiseren in die werkelijkheid moet je dan ook de beschikking hebben over de vereiste componenten van die praktische werkwijzen: de mensen, de dingen die ze doen (processen), en de spullen die ze daarbij gebruiken (hulpmiddelen). Een Capability-model of -map is dan ook iets heel anders dan een managementsysteem c.q. een Operating Model. Capabilities beschrijven dus wát je kan, wil, of moet doen, en praktische werkwijzen specificeren hoe je dat in de werkelijkheid organiseert en realiseert.
Capabilities zijn:
- zodanig geformuleerd dat de medewerkers van de dienstverlenende organisatie ze begrijpen (dienstverlener-perspectief)
- zodanig geformuleerd dat de afnemer ze begrijpen (afnemer-perspectief)
- stabiel van aard en wijzigen alleen bij grote veranderingen
- modulair van aard; een Capability kan (sub)Capabilities hebben en zelf onderdeel zijn van een (super)Capability
- te realiseren door een samenstel van binnen de organisatie aanwezige mensen, processen, en hulpmiddelen (waaronder applicaties, data, technologie).
Het denken in Capabilities hoort rekening te houden met de invalshoek ‘bestaand/aanwezig’. Een Capability kan een status hebben, zoals 'reeds aanwezig in de organisatie', dan wel 'gewenst' of 'noodzakelijk'.
Voorkom het bestempelen van Capabilities als enkel strategisch van aard. Strategie, tactiek en operatie zijn fasen uit de planningscyclus die geheel los staan van de definitie van Capability. Net als bij 'proces': er bestaan geen strategische processen. Er bestaan alleen strategische, tactische en operationele aspecten ván processen. Dit laat onverlet dat het begrip Capability vooral wordt gehanteerd in de context van bedrijfsanalyses en strategische beleidsvorming.
De relatie met waarde en waardestroom[bewerken]
Organisaties hebben Capabilities vanuit eigen ‘belang’, maar de maatschappij heeft behoefte aan combinaties van Capabilities van verschillende organisaties omdat er ‘waarde’ verwacht wordt die alleen uit samenwerking kan ontstaan. Capabilities spelen dus een rol in het begrip 'waardestroom' (value stream). De NORA definieert waardestroom als "De verzameling van handelingen die nodig zijn om een dienst te leveren, gezien vanuit het perspectief van de dienstverlener." Een waardestroom begint en eindigt bij (dezelfde) aanvrager.
Een waardestroom beschrijft dus een end-to-end dienst, vanaf het punt waarop een afnemer een verzoek indient bij een dienstverlener, tot en met het aan die afnemer opleveren van de gevraagde prestatie. Welke prestatie dat is, is per overheidsorganisatie onmiskenbaar anders, maar het valt altijd onder de overheidsdienstverlening. Het leveren van deze prestatie vindt in de werkelijkheid plaats door het uitvoeren van de bijbehorende praktische werkwijze, bestaande uit mensen, processen en hulpmiddelen. De waardestroom kan ook, vanuit een analytisch perspectief, worden beschreven als een serie Capabilities, die dan echter al snel overeenkomen met de handelingen uit het betrokken proces: de waardestroom zelf is en blijft end-to-end, gebaseerd op de initiële aanvraag. Omdat Capabilities vooral in strategische analyses worden gebruikt specificeren ze niet de mate van detail van de handelingen in het end-to-end proces; Capabilities zijn vaak abstracter gedefinieerd.
Een Capability beschrijft een prestatie die uiteindelijk moet bijdragen aan het beoogde doel van de dienstverlening voor de afnemer, maar - net als de handelingen in het realiserende proces - de afnemer hoeft niet alle Capabilities waar te nemen: Capabilities worden gerealiseerd bij de uitvoering van dienstverlening (door de mensen die de handelingen uitvoeren en daarvoor hulpmiddelen hanteren) maar onttrekken zich vaak aan het oog van de afnemer. Denk aan de eerder genoemde voorbeelden “Energietransport besturen” en “Energienetten in stand houden” voor een aanvrager die alleen een huisaansluiting aanvraagt.
Capabilities worden gerealiseerd in (potentieel) talloze waardestromen, d.m.v. de handelingen in de praktische werkwijzen die mensen uitvoeren met spullen. Een nieuwe dienstverleningspropositie van de overheid is uit te drukken in termen van nieuwe samenstellingen van bestaande Capabilities, of door nieuwe Capabilities te definiëren. Die dienst kan operationeel net zo bestaan uit nieuwe samenstellingen van bestaande praktische handelingen maar ook nieuwe handelingen vergen. In die zin kunnen nieuwe proposities dus zowel in de vorm van Capabilities worden uitgedrukt, als in de vorm van handelingen die deze proposities in processen realiseren. Dit maakt duidelijk dat het denken over (potentiële) prestaties zowel in de vorm van Capabilities áls in de vorm van processen kan, en dat dat dus op hetzelfde neerkomt, alleen vanuit verschillende perspectieven: Capabilities worden vooral gebruikt vanuit een analytisch perspectief gericht op (deel)prestaties, en werkwijzen beschrijven hetzelfde, maar dan vanuit het operationele perspectief. Welk van die twee benaderingen je volgt, hangt dus af van wat je wil specificeren: een abstracte beschrijving van (potentiële) (deel)prestaties, of een concreter beschrijving van handelingen in praktische werkwijzen.
Voorbeelden om van Waarde tot Capabilities te komen:
- Waarde: Vitaal
- Servicepropositie: Stadsfietsabonnement voor iedere inwoner.
- Capabilities bij die propositie: Stadsfietsen leveren en beheren, Abonnementen beheren
- Werkwijzen met de praktische handelingen bij die propositie: Stadsfietsen ontwerpen en bouwen of aanschaffen, Stadsfietsen leveren, Stadsfietsen herstellen, Stadsfietsen onderhouden, Stadsfietsen vervangen, Abonnementen ontwerpen en ontwikkelen, Abonnementen overeenkomen, Abonnementen aanpassen, etc.
- Andere servicepropositie: voetbalveldjes verspreid in de wijken.
- Capabilities bij deze propositie: Voetbalvelden onderhouden, Sportcoaches op het veld hebben
- Werkwijzen met de praktische handelingen bij deze propositie: Voetbalvelden ontwerpen en aanleggen, Voetbalvelden onderhouden, Voetbalvelden aanpassen, Voetbalvelden herstellen, Sportcoaches specificeren, Sportcoaches aannemen en benoemen, Sportcoaches opleiden, etc. etc.
- Een ander voorbeeld betreft de organisaties Netbeheerder en Gemeente, en hoe zij samen zorgen voor de energievoorziening. Hier kun je in abstracte zin spreken over de Capability voor Gebouwenvergunningen, zonder in te gaan op de manier waarop dat wordt gerealiseerd, en ook over alle werkwijzen en handelingen die nodig zijn om die Gebouwenvergunningen in die praktijk te kunnen leveren en beheren.
- Een laatste voorbeeld is een Capability die wordt uitgedrukt als 'Vergunning voor evenementen verlenen' in een gemeente of als 'Begeleiding vanuit politie ten behoeve van openbare orde'. Die beschrijving specificeert alleen de abstracte prestatie, maar niet de praktische werkwijzen die nodig zijn om die prestatie daadwerkelijk te leveren.
Je kunt het leveren van waarde (als een propositie) beschrijven vanuit het perspectief van de dienstverlener, als een waardestroom. Deze beschrijving heeft in haar meest elementaire vorm de stadia 'verkrijgen van input', 'transformeren', 'leveren van uitput'. Een waardestroom wordt per definitie gestart vanuit het perspectief van een afnemer en omvat alle handelingen om het gewenste eindresultaat op te leveren. Zo'n abstracte beschrijving doet echter geen recht aan de verschillende vormen van 'transformeren': een wijziging verschilt immers fundamenteel van het herstellen van een storing. Er is ook een perspectief in de vorm van een waardecirkel (value circle) of een 'customer journey'. Een waardecirkel en een 'customer journey' zijn gericht op de interactie met de omgeving, vanuit het perspectief van die omgeving, c.q. de afnemer. Een illustratie hiervan is een bezoek aan een winkel. Je besluit iets specifieks, zoals een boek, te kopen (agree), je betaalt ervoor (verricht de aankoop; perform) en je krijgt het boek overhandigd om mee te nemen (receive). Door een matrix te vormen van zowel de waardestroom als de waardecirkel of de customer journey kun je Capabilities ontdekken/vormgeven en daarna in de praktijk realiseren met praktische werkwijzen. Deze praktische werkwijzen kunnen dan worden georganiseerd m.b.v. de architectuur en het managementsysteem van het NORA Basisconcept van Dienstverlening.
Waarde kun je leveren op verschillende niveaus, volgens een indeling die leunt op de bestaande theorie van directe (relieving) en indirecte (enabling) diensten. Je kunt:
- een idee leveren (vb. ontwerp van een auto)
- een (hulp)middel leveren (een automobiel)
- het gebruik van een middel leveren (autoverhuur)
- een activiteit met dat middel uitvoeren (taxi)
We hanteren veelal een praktische kijk op Capabilities en waardestromen: uiteindelijk moet de analyse van Capabilities te vertalen zijn naar de praktische werkwijzen waarmee je die prestaties gestructureerd realiseert. Het is daarbij nuttig om ook naar de onderliggende overeenkomsten te kijken, zoals in het NORA Basisconcept van Dienstverlening is gedaan: de dienstverlening van de overheid wordt bepaald door de wet- en regelgeving die namens burgers en bedrijven is vastgelegd. Die wet- en regelgeving (op landelijk, provinciaal en gemeentelijk niveau) fungeert als de dienstenovereenkomst tussen die burgers en bedrijven en de uitvoerende overheid. Alle Capabilities die uiteindelijk worden gerealiseerd, kunnen worden vormgegeven in concrete waardestromen die te modelleren zijn met slechts acht patronen: de acht werkstromen van het Basisconcept van Dienstverlening (Het procesmodel en de werkstromen van de overheidsorganisatie). Voor een insteek rondom waarden kun je je laten te laten inspireren door Monitor Brede Welvaart & de SDG’s 2022.
Hoe zijn Capabilities te positioneren?[bewerken]
In architectuurmodelleer-raamwerken zoals TOGAF omvatten Capabilities meerdere architectuurlagen (processen, rollen, applicatieservices). Als het gaat om de inrichting van de Capabilities kom je al snel op de best practices op de verschillende architectuurlagen en bedrijfsfuncties, processen, activiteiten etc. De positionering van een Capability begint op de motivatielaag, the why. Vanuit Brede welvaart en akkoord kabinet kun je Capabilities formuleren waar ook KPI's op geplot zijn, zoals de sustainable development goals van de Verenigde Naties, of door CBS en andere monitoren zoals "waarstaatjegemeente.nl".
Capabilities kunnen op de verschillende lagen van de NORA verschillende vormen aannemen. Soms hebben ze betrekking op alle lagen, soms ondersteunen ze vooral één laag. Capabilities variëren ook per domein. Ter illustratie:
- Een Capability voor een organisatie als Politie is bijvoorbeeld Zorgen voor personen, Forensisch analyseren, Hulpverlenen, Handhaven OOV. Voor een gemeente is dat bijvoorbeeld Vergunning verlenen, Toezicht houden bij bouwwerkzaamheden, of Verschaffen identiteitspapieren. Dit zijn Capabilities die betrekking op de diensten van die organisatie, en daarmee zijn ze gerelateerd aan alle vijf lagen.
- Op de Informatie- of Applicatielaag kan een Capability betrekking hebben op een bijbehorend detail, zoals Veilige gegevensuitwisseling of Begrensde toegang.
Tegelijkertijd bestaat er ook veel gelijkvormigheid tussen Capabilities: sommige Capabilities komen zelfs in alle domeinen voor, en soms zelfs in vrijwel gelijke vorm. Denk aan de ondersteunende (secundaire) taakgebieden van een organisatie: de aard van huisvesting of personeelszaken verschilt niet zoveel tussen verschillende domeinen. Het zijn juist de primaire taakgebieden van de domeinen waar de grootste verschillen in optreden. Een Waterschap doet nou eenmaal heel andere dingen dan het Ministerie van Sociale Zaken of een onderwijsinstelling. Ook binnen een domein bestaan grote verschillen in Capabilities, zowel in de primaire als de secundaire taakgebieden. Zo is het vervoeren van ouderen binnen een gemeente iets heel anders dan het verstrekken van een uitkering, en levert huisvesting heel andere prestaties dan personeelszaken. En toch hebben al die Capabilities ook weer gemeenschappelijke kenmerken, en zéker gemeenschappelijke doelen.
Hiermee kunnen we stellen dat er zowel een enorme variatie tussen Capabilities bestaat als grote overeenkomsten: de aard en de granulariteit variëren sterk. Het is dus zinvol een as te bepalen van grof naar fijn, van generiek naar specifiek, waarop we Capabilities kunnen positioneren, zodat we een gemeenschappelijk grondslag kunnen onderkennen en de variatie naar de verschillende domeinen en taakgebieden kunnen ondersteunen. Deze as is in onderstaande figuur geschetst.
Capabilities, van generiek naar specifiek[bewerken]
Als startpunt voor de as generiek-specifiek kunnen we kijken naar het doel van de overheid, het bestaansrecht, de missie, de generieke taken, en welke Capabilities daarvoor vereist zijn. De Rijksoverheid [formuleert] dat als het werken aan een rechtvaardige, ondernemende en duurzame samenleving waarin mensen en maatschappelijke organisaties zich in vrijheid en veiligheid kunnen ontplooien. Dat kunnen we dus beschouwen als de kern-Capability van de overheid. De uitvoerende overheid treedt daarbij op als dienstverlener naar die mensen en maatschappelijke organisaties, waarbij de volksvertegenwoordiging afspraken met die overheid maakt over de uitvoering ván die dienstverlening. Bij de afspraken over de dienstverlening horen ook gebruiksvoorschriften voor de burger (gedragsregels). De dienstverlening omvat daarom zowel de levering van de overeengekomen diensten als het uitvoeren van toezicht en handhaving voor de borging van die levering.
De Grondslagenlaag van het NORA Vijflaagsmodel specificeert de eisen en beginselen die voor de overheidsdienstverlening van toepassing zijn, in de vorm van alle wet- en regelgeving die door de volksvertegenwoordiging is vastgesteld. Daarbij staat waardecreatie voor die mensen en maatschappelijk organisaties (kortweg 'de burger') centraal, in de vorm van een aantal duurzame ontwikkelingsdoelen. De meest generieke specificatie van de Capabilities van de overheid heeft dus betrekking op het kunnen creëren van waarde voor de burger. Dat wordt gerealiseerd door een stelsel van voorzieningen die de overheid beschikbaar maakt voor die burger. De overheid maakt met de volksvertegenwoordiging afspraken over de kenmerken ván die voorzieningen, alsmede over de ondersteuning ervan. De prestatie van de overheid bestaat daarmee uit het leveren van ondersteunde voorzieningen aan de burger.
De generieke Capabilities van elke overheidsorganisatie[bewerken]
De Organisatorische laag van het NORA Vijflaagsmodel specificeert hoe een overheidsorganisatie de uitvoering van de dienstverlening organiseert. De universele inrichting van het managementsysteem van een overheidsorganisatie levert daarvoor de meest generieke uitwerking, en dus de meest generieke Capabilities. Daarmee kunnen we voor elke individuele overheidsorganisatie de volgende vijf generieke Capabilities definiëren:
- afspreken: het afhandelen van wensen om nieuwe diensten af te spreken of de afspraken over bestaande diensten aan te passen (denk aan het vaststellen van een nieuwe wet of verordening)
- wijzigen : het structureel aanpassen van diensten voor zover dat binnen deze afspraken valt (denk aan het aanleggen van een nieuwe brug)
- herstellen: het herstellen van storingen in de afgesproken dienstverlening (denk aan het repareren van een kapotte brug)
- uitvoeren: het leveren van alle overeengekomen voorzieningen, plus alle extra leveringen die binnen de afspraken mogelijk zijn gemaakt maar die geen structurele wijzigingen veroorzaken aan de uitvoering van de afgesproken dienstverlening (denk aan het leveren van een uitdraai van documenten uit een archief)
- verbeteren: het voortdurend verbeteren van de afgesproken dienstverlening (denk aan het wegnemen van bedreigingen en het doorvoeren van innovaties).
Het Basisconcept van Dienstverlening demonstreert hoe alle dienstverleningswerkzaamheden kunnen worden georganiseerd met slechts acht interactiepatronen, samengesteld uit die vijf generieke Capabilities. Deze acht generieke werkwijzen voor deze generieke Capabilities laten zich vervolgens vertalen naar elke praktische verbijzondering in een domein of in een primair of secundair taakgebied daarvan. Die verbijzondering bestaat dan uit het concretiseren van de uitvoerder, de hulpmiddelen en technische instructies, en het concrete doel van deze werkwijze. Op die manier kunnen alle praktische werkwijzen in alle domeinen afgeleid worden van één onderliggende logica van generieke Capabilities. Die generieke Capabilities komen in dit geval geheel overeen met werkwijzen van het type 'proces' c.q. 'workflow'. Als je daarna afspreekt om een Capability concreet te maken en dus toe te passen in de praktijk, dan doe je dat met een praktische werkwijze die we in het NORA-begrippenkader een practice noemen (een praktijk), en die is steeds gebaseerd op één van die acht standaard interactiepatronen. Het operationaliseren van een Capability leidt tot het uitvoeren van je (potentiële) vermogen in je praktijk, en dat kun je vervolgens beschrijven in de vorm van waardestromen, klantreizen of gedetailleerde en praktische customer-facing workflows. Alle drie vormen verschillen slechts in het perspectief en de detaillering van de inhoud.
De verbijzondering naar domeinen en taakgebieden[bewerken]
Elk domein heeft overeenkomstige en verschillende Capabilities. De specificatie naar de kenmerken en taken van het domein (in de vorm van lokale practices) leveren dan de specifieke Capabilities. Daarbij kunnen we bij een domein in eerste instantie onderscheid maken naar de primaire taakgebieden en de secundaire taakgebieden. De secundaire taakgebieden zijn in beginsel behoorlijk gelijkvormig: Capabilities inzake personeelszaken en huisvesting van een Waterschap zijn in essentie niet veel anders dan bij personeelszaken en huisvesting van een gemeente. Een gangbare indeling van die secundaire taakgebieden volgt het acroniem SCOPAFIJTH (ook wel verkort weergegeven als PIOFACH):
- S: Security (Beveiliging)
- C: Communicatie
- O: Organisatie
- P: Personeel
- A: Administratieve organisatie
- F: Financiën
- I: Informatievoorziening
- J: Juridisch
- T: Technologie
- H: Huisvesting
In de referentiearchitecturen van de domeinen vinden we deze indeling regelmatig gedetailleerd terug, niet alleen in de vorm van Capabilities, maar veelal zelfs in de vorm van organisatorische functies die zich op die Capabilities richten.
In de primaire taakgebieden van de domeinen treffen we een veel grotere variatie van Capabilities aan. Als voorbeeld kunnen we kijken naar de referentiearchitecturen van NBility, de VERA en de GEMMA.
- NBility (Netbeheerders Business Capability) hanteert een hoge mate van abstractie voor de indeling van haar Business Capabilities en onderscheidt voor het primaire taakgebied op het hoogste niveau:
- Klanten bedienen: dit omvat vooral afspreken, uitvoeren, maar ook verbeteren
- Energie transporteren: dit omvat vooral uitvoeren en herstellen
- Ontwikkeling en instandhouding van energienetten besturen: dit omvat vooral wijzigen, uitvoeren en verbeteren
- Energietransport en -netten meten: dit valt geheel binnen uitvoeren
- Werkzaamheden uitvoeren aan energienetten: dit valt eveneens geheel binnen uitvoeren
- De energiemarkt faciliteren: dit omvat vooral afspreken en uitvoeren
- De referentiearchitectuur van de VERA hanteert een basisarchitectuur met de volgende generieke functies:
- Besturende functies: dit omvat wijzigen
- Klantcontacten: dit omvat de intake van verzoeken voor afspreken, wijzigen en uitvoeren
- Risicobeheersing: dit omvat vooral verbeteren en uitvoeren
- Incidentbeheersing: dit omvat vooral herstellen, uitvoeren en verbeteren
- Normaliseren: dit omvat de afsluitende activiteit van afspreken, wijzigen, herstellen en uitvoeren, alsmede verbeteren
- en de secundaire functies t.b.v. ondersteunen en beheren.
- De referentiearchitectuur van de GEMMA hanteert aanzienlijk meer detaillering in de beschrijving van haar tientallen Capabilities. Alleen al onder de letter 'A' vermeldt de GEMMA bijvoorbeeld:
- Abonneren op en notificeren van gebeurtenissen: dit valt geheel binnen uitvoeren
- Authenticeren van dienstenafnemers: idem
- Authenticeren van eindgebruikers: idem
- Autoriseren van dienstenafnemers: idem
- Autoriseren van dienstengebruik: idem
- Autoriseren van eindgebruikers: idem
- Een Capability zoals Beveiligen van communicatie-netwerken omvat echter zowel afspreken, wijzigen, herstellen, uitvoeren en verbeteren
De primaire taakgebieden van alle domeinen bevatten in beginsel dus de toegepaste uitwerkingen van de vijf generieke Capabilities zoals die op laag 2 van het NORA Vijflaagsmodel zijn gespecificeerd, en de acht bijbehorende interactiepatronen. De gemeenschappelijkheid van die domeinspecifieke Capabilities wordt dan ook ondersteund door deze Capabilities te refereren naar die gemeenschappelijke grondslag in de vorm van de generieke Capabilities, en daarna te onderzoeken in welke mate de toepassingen overeenkomen dan wel afwijken vanwege het unieke karakter van het betreffende taakgebied. Voor de secundaire taakgebieden van de domeinen geldt dat deze in hoge mate overeenkomen en eenvoudig af te beelden zijn op de generieke Capabilities.
Afrondend[bewerken]
Capabilities zijn te positioneren als het vermogen van (groepen van) personen of systemen om bepaalde prestaties te leveren, maar Capabilities beschrijven niet hoe je dat organiseert. Het begrip Capability kan een belangrijke rol spelen bij de analyse van doelstellingen ("Wat wil je (kunnen) presteren?") en het bespreekbaar maken van de (beoogde) prestaties van zowel individuele organisaties als ketens van organisaties. Daarmee kunnen Capabilities richtinggevend zijn voor de inrichting van de organisatie, de waardestromen, de diensten, maar ook voor de technologie. Capabilities kunnen enorm variëren van domein naar domein, maar er is ook sprake van grote gelijkvormigheid van veel Capabilities, vooral waar dat interne, ondersteunende taken betreft. De realisatie van al die Capabilities is dan het onderwerp van het praktische managementsysteem van de betreffende organisatie(s), en dat kan worden ondersteund door het generieke Basisconcept van Dienstverlening.
Capabilities bepalen niet de inrichting van de organisatie. Ze hebben alleen betrekking op de (potentiële) prestaties van die organisatie: wat kan die organisatie of wat zou die organisatie willen kunnen. De inrichting van een organisatie is volgens het NORA Basisconcept van Dienstverlening een kwestie van drie essentiële componenten van het systeem: Mensen, Processen (de dingen die ze doen), en Hulpmiddelen (de spullen die ze daarbij gebruiken). Elk van die drie kun je inrichten, maar de essentie van een systeemgerichte benadering is dat je vooral de combinatie van die drie moet inrichten: de werkwijzen. Alle prestaties van de organisatie worden namelijk geleverd door die werkwijzen. Wet 1 van Systems Thinking zegt: “Elk systeem bestaat uit essentiële componenten die niet kunnen wat de ander kan en die niet kunnen wat het systeem kan”. Wet 2 van Systems Thinking zegt: “Voor een duurzame verbetering van de prestatie van een systeem is de geïntegreerde samenwerking van alle essentiële componenten van het systeem vereist (de werkwijzen van het bcDV)”.
Capabilities zijn er op vele lagen van NORA, maar voornamelijk in de Grondslagenlaag. Die Grondslagenlaag specificeert de zaken waaraan de overheid bij de uitvoering van de dienstverlening moet voldoen. Dat zijn dus resultaten, doelen, dingen die je geacht wordt te kunnen doen. In de Organisatorische laag ga je vervolgens uitwerken hoe je die capabilities dan organiseert en ook realiseert. Dat werkt de NORA nu uit met een servicemanagementarchitectuur voor een servicemanagementsysteem: met 8 interactiepatronen kunnen alle capabilities uit die Grondslagenlaag worden ontworpen, ontwikkeld, en gerealiseerd. Bij die realisatie gebruiken we dan technologische middelen (uit laag 3-4-5 van het NORA Vijflaagsmodel) die bepaalde functies hebben in de toepassing van die 8 interactiepatronen.
Capabilities zijn overigens geen bindende architectuurafspraken: voor de realisatie van capabilities gebruiken we bindende architectuurafspraken als uitgangspunten/principes. Het Basisconcept van Dienstverlening werkt met de NORA bindende architectuurafspraken en voegt daar een aantal aan toe om de dekking met de Organisatorische laag te verbeteren.
Organisaties gebruiken verschillende modellen om over de inrichting/het ontwerp van de organisatie te kunnen praten en hier richting in te kunnen geven. De rode draad van deze modellen is de behoefte om op een abstracte wijze over de inrichting van een organisatie te kunnen praten:
- Stabiel in de tijd, beschrijven WAT de organisatie doet, niet HOE de organisatie het doet
- Onafhankelijk van WIE deze processen uitvoert en HOE deze worden uitgevoerd en daarmee minder politiek gevoelig
- Onafhankelijk van systeem implementaties
- Makkelijk herkenbaar voor iedereen binnen en buiten het bedrijf
Organisatie gebruiken deze modellen in een industrie/branche context (bijvoorbeeld een model voor een netbeheerders, waterbedrijven, gemeenten), binnen een organisatie (een model specifiek voor de politie) of voor een groep van organisaties (NORA familie). De keuze van het model om te hanteren hangt af van de doelstelling die een organisatie heeft met het model. Een mogelijke variant is daarnaast om de term Capability model te gebruiken maar deze te modelleren als bedrijfsfunctie in ArchiMate taal. Deze variant hebben bijvoorbeeld de netbeheerders gekozen. Momenteel schrijft NORA niet een specifieke variant voor.
Vooruitblik[bewerken]
Tijdens het opstellen van deze pagina zijn niet alle onderwerpen helemaal uitgediept. Zo zien we Capabilities als onderdeel van een organisatie. En bij een samenspel van organisaties voor het leveren naar dezelfde waarde spreken we over een waardestroom, net zoals dat binnen één organisatie een waardestroom kan zijn. Ieder organisatie brengt zijn eigen Capabilities daar in. Deze Capabilities kunnen uniek zijn voor iedere betrokken organisatie, maar per domein en ook naar de overheid als geheel gezien zijn er steeds generieke capabilities te onderkennen. Die generieke en ook specifiekere capabilities hebben we op deze themapagina beschreven. Een mogelijke verdieping om in de toekomst te verkennen is het samenspel van organisaties in de vorm van ketens. Zou er zoiets moeten komen als een “keten-Capability”, of kan dat worden ondervangen door zo'n keten te vergelijken met de verschillende oplosgroepen die binnen één organisatie een vergelijkbare positie innemen in hun lokale keten of zelfs netwerk? Kortom: ontstaat er een essentieel verschillend samenwerkingsmodel tussen actoren of is dat alleen een verschil in de toepassing?
Tevens is het nuttig om meer aandacht te hebben hoe bedrijfsobjecten en Capabilities horen samen te gaan. Bij het NBility model is dat reeds opgepakt.
| Direct aan de slag |
|---|
|
| Samen leren & zoeken |
|---|
|
Er zijn al organisaties die ervaring opgedaan hebben met Capabilities of Vermogens. Voorbeelden: Kijk t.a.v. waarden op: |
|
| Meer informatie & Contact |
|---|
|
Er zijn meerdere ArchiMate modelering-strategieën mogelijk voor een Capability.
Nuttige links: Dit thema wordt opgebouwd en beheerd door: Contactpersoon: Pascal de Haan, pascal.de.haan@politie.nl |
|
14 juni 2024 11:50:09
19 augustus 2025 12:53:03
68
Informatief
13 juni 2025
