De bouwblokken van het managementsysteem

De componenten van de dienstverlenerbewerken

De Organisatie-laag kan worden beschouwd als een systeem, bestaande uit de drie essentiële componenten van elke overheidsorganisatie:

mensen: de mensen die voor de overheid (intern of extern) actief zijn
processen: de dingen die zij doen
hulpmiddelen: de spullen die zij daarbij inzetten, teneinde de overeengekomen dienstverlening te kunnen uitvoeren.

De essentiële componenten van het managementsysteem van een organisatie

De door deze overheidsorganisatie voortgebrachte diensten vallen niet onder de organisatie: de diensten worden immers door de overheidsorganisatie voortgebracht. Deze diensten worden uitgewerkt op laag 3-4-5 van het NORA NORA Vijflaagsmodel.

Systems Thinking leert dat de prestatie van een systeem niet wordt geleverd door één van de (essentiële) componenten, maar altijd door de combinatie ván die componenten. Het Basisconcept van Dienstverlening ondersteunt die benadering door te focussen op het begrip werkwijze: de dingen die de mensen van de overheidsorganisatie doen met de hulpmiddelen van die organisatie teneinde de diensten voor de burger te kunnen voortbrengen. Het basisconcept van Dienstverlening demonstreert vervolgens hoe een zuiver en non-redundant procesmodel leidt tot een set van 8 werkwijze-templates waarmee alle managementtaken van die overheidsorganisatie kunnen worden gestructureerd. Met die templates zijn vervolgens alle waardestromen, klantreizen, of workflows te configureren, onder de architectuur van het Basisconcept van Dienstverlening.

De mensen van de overheidsorganisatiebewerken

Iedere overheidsorganisatie heeft een eigen invulling van de component 'mensen'. Er werken andere individuen, met andere kennis en ervaringen. Er werken andere aantallen mensen. De structuur waarin die mensen samenwerken kan verschillen, etc. Er kan dus niet veel gestandaardiseerd worden t.a.v. de structuur van de mensen in de organisatie. Vanuit een architectuurperspectief zijn dan ook alleen enkele algemene structuren van belang:

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden dienen eenduidig te zijn vastgelegd, zodat de organisatie de uitvoering van haar opdracht kan borgen.
De borging kan worden ondersteund door standaardisatie en door functiescheiding.

De combinatie van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die aan een medewerker worden toegekend, heet 'profiel'. Ook een entiteit in de vorm van een team of een gehele organisatie kan een profiel hebben. Daarbij wordt onderscheid gemaakt naar drie profieltypes: manager (zie het begrip 'managen'), coördinator (zie het begrip 'coördineren'), en uitvoerder (zie het begrip uitvoeren').

Zo'n profiel wordt ook wel ingevuld met het begrip 'rol' of met 'functie', of met een combinatie van beide. Het begrip 'rol' wordt veelal gehanteerd wanneer er sprake is van een profiel dat iemand tijdelijk op zich neemt. Zo'n 'rol' kan dan afwisselend door verschillende personen worden vervuld. Het begrip 'functie' wordt veelal gehanteerd als er sprake is van een statischer takenpakket dat aan iemand is toegekend. Ook bij een functie horen dan - op basis van dat takenpakket - bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Over die begrippen 'rol' en 'functie' bestaan veel meningen, misverstanden en conflicten. Uiteindelijk is er slechts één ding van belang, en dat is dat een organisatie van iedere medewerker weet welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die medewerker heeft m.b.t. de te leveren prestatie van die organisatie. Voor dat doel hanteren we nu het begrip 'profiel'. Het begrip 'functie' (in de zin van job, aanstelling, betrekking, ambt, positie) wordt niet ondersteund door het NORA begrippenkader.

Het profiel kan worden aangevuld met de vaardigheid en kennis die nodig is voor het uitvoeren ván de betrokken taken. Net zoals functies konden worden gemodelleerd in een 'functiehuis' (en rollen in een 'rollenhuis'), kunnen we nu een gestructureerde beschrijving van alle profielen opnemen in het 'profielenhuis'.

In een RACI- of RASCI-model leggen we dan de relaties vast tussen profielen en handelingen.

De dingen die de mensen doenbewerken

De dingen die de mensen van de overheidsorganisatie doen kunnen wél gestandaardiseerd worden. Alle overheidsorganisaties zijn dienstverleners en ze doen dus in beginsel hetzelfde. Weliswaar met verschillende mensen en met verschillende hulpmiddelen, en ze leveren mogelijk ook verschillende diensten, maar ze doen hetzelfde: activiteiten uitvoeren die leiden tot het leveren van afgesproken diensten. Op dat niveau kan daarom elke overheidsorganisatie haar activiteiten standaardiseren.

Activiteiten worden georganiseerd in de vorm van processen, die vooral de logische volgordelijkheid van die activiteiten besturen. Dat doet het Basisconcept voor Dienstverlening met een gestandaardiseerde en universeel toepasbaar procesmodel, waarin alle activiteiten voor het managen van dienstverlening zijn ondergebracht. Dat integrale karakter van het procesmodel borgt de effectiviteit. Het universele procesmodel is echter vooral uniek in de zin dat het ook de maximale ondersteuning biedt voor de efficiëntie van die dienstverleningsmanagementtaken. Die efficiëntie wordt gerealiseerd door de maximale reductie van de redundantie van activiteiten in het procesmodel: elke activiteit komt slechts één keer voor. Het procesmodel en de werkstromen van de overheidsorganisatie is uitgewerkt in vijf processen, waarmee acht werkstromen kunnen worden gevormd. Die acht werkstromen dekken vervolgens alle activiteiten af voor het managen van de dienstverlening van de overheidsorganisatie. Het procesmodel en de bijbehorende werkstromen vormen samen de procesarchitectuur van de overheidsorganisatie.

De hulpmiddelen die de mensen gebruikenbewerken

Bij de uitvoering van haar taken kan een overheidsorganisatie kiezen uit een buitengewoon groot scala hulpmiddelen. Omdat daarmee een ongewenste variatie kan ontstaan van de prestaties van de overheidsorganisatie, streeft de overheid naar standaardisering waar dat kan: "pas toe of leg uit". Standaarden die voor de overheid worden afgesproken zijn o.a. vastgelegd door Forum Standaardisatie. De NORA biedt daarnaast een ruimere inventarisatie van relevante standaarden.

Ondanks deze drang naar standaardisatie hebben individuele overheidsorganisaties nog ruimschoots mogelijkheden om hun eigen interne hulpmiddelen te kiezen en toe te passen - voor zover die keus bijdraagt aan een verantwoord invulling van de taken van die overheidsorganisatie. Keteneffecten hebben hooguit nog enige beperkende werking op die vrijheid.

Werkwijzen: processen, procedures, werkinstructiesbewerken

De drie essentiële componenten van het managementsysteem kunnen drie betekenisvolle combinaties opleveren: de werkwijzen van de dienstverlener.

proces - dit type werkwijze specificeert alleen de activiteiten.
procedure - dit type werkwijze specificeert ook wie deze activiteiten uitvoert
werkinstructie - dit type routine specificeert ook hoe de operator de activiteiten uitvoert.

Alle werkwijzen zijn afgeleid van de proceslogica, door daar iets aan toe te voegen:

Een procedure ontstaat door aan de activiteiten van het proces de informatie over de uitvoerder van die activiteit toe te voegen.
Een werkinstructie ontstaat door aan een procedure de informatie toe te voegen met de technische instructie voor de uitvoering van de activiteit door de uitvoerder.

De dienstverlener levert de diensten door het uitvoeren van de praktische werkwijzen van de organisatie: de werkwijzen van het type werkinstructie. Een proces produceert niets. De structuur van het proces dient uitsluitend om die praktische werkwijzen maximaal efficiënt en effectief te organiseren. Een procedure produceert eveneens niets. De procedure dient uitsluitend om te bepalen wie in de organisatie welke activiteiten uitvoert. In de procedures kent de organisatie de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden toe aan de beschikbare mensen. Pas als alle drie de essentiële componenten van de organisatie samen worden ingezet, presteert de organisatie iets in de praktijk. Bij een dienstverlener bestaat dat laatste per definitie uit het beschikbaar stellen van een voorziening en het leveren van ondersteuning op het gebruik van die voorziening door de afnemer/gebruiker.

Systems Thinking stelt dat als een organisatie haar prestaties wil verbeteren, die organisatie alle essentiële componenten samenhangend moet verbeteren. Prestatieverbetering heeft dus betrekking op het verbeteren van de praktische werkwijzen van het type 'werkinstructie', en dat wordt ondersteund door de optimale inrichting van processen en procedures. Het Basisconcept van Dienstverlening specificeert de generieke structuur van de processen van een dienstverlener. Elke overheidsorganisatie kan op basis van dat procesmodel haar eigen procedures inrichten door taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan haar eigen medewerkers toe te kennen. Vervolgens kan elke overheidsorganisatie ook haar eigen werkinstructies inrichten, door te bepalen welke voorschriften voor de uitvoering van die taken gelden en welke hulpmiddelen die organisatie daarvoor beschikbaar stelt. Omdat er nu één generiek procesmodel kan worden gehanteerd, kunnen alle lokale procedures en werkinstructies worden gebaseerd op dezelfde set van logische templates die uit het gemeenschappelijke procesmodel voortvloeien. Daarmee kan de organisatorische interoperabiliteit tussen alle overheidsorganisaties worden gereguleerd zonder bemoeienis met de interne verantwoordelijkheden van een individuele overheidsorganisatie.