Ketensturing/Bouwstenen voor ketensturing/coachende manager
|
Onderdeel van Ketensturing
|
Bouwstenen voor ketensturing bieden concrete handvatten om de pijlers, en daarmee het fundament voor ketensturing vorm te geven. In bouwstenen voor ketensturing worden 18 bouwstenen beschreven.
De coachende (team)manager
De belangrijkste ‘hefboom’ voor het in hun kracht zetten van ketenmedewerkers die zelf invulling geven aan hun handelen ligt bij de (team)managers. Ketens vragen een andere stijl van management; een stijl waarbij aan medewerkers ruimte gegeven wordt om zelf verantwoordelijkheid te dragen, en zelfdenkend binnen een samenhangend kader richting te kiezen. Het zwaartepunt van de besturing ligt daarmee laag in de keten. Vanuit dat besef wordt van teammanagers verwacht dat ze:
- coachend leidinggeven op het hierboven beschreven gedrag voor autonome professionals;
- outputgericht zijn, maar altijd bereid tot ondersteuning en inhoudelijk en procesmatig overleg;
- ruimte geven aan medewerkers om zelf in samenhang met de ketencollega’s naar oplossingen te zoeken;
- de neiging bedwingen om alles zelf en direct te willen aansturen.
Dit vergt van de (team)managers vertrouwen in de medewerkers. De medewerkers kunnen bij inhoudelijke knelpunten met hun managers overleggen en voelen zich in de oplossing door hun manager gesteund.
Het tactisch managementniveau luistert naar de formulering van de operationele ketenproblemen, laat zich over mogelijke oplossingen adviseren en bewaakt dat het gesignaleerde probleem en de gewenste oplossing passen binnen de gezamenlijke ketendoelstelling.
In de beginfase van een keten is ‘het initiatief op de werkvloer laten’ zowel voor (team)managers als medewerkers lastig omdat beiden nog sterk aan deze vorm van sturing moeten wennen. Dat vraagt tijd en ‘training on the job’.
| Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking:
‘Het middle management heeft in het algemeen meer problemen om te wennen aan de nieuwe situatie. De ketensamenwerking maakt het managers veel lastiger om dezelfde invloed als voorheen uit te oefenen. Daarnaast worden de managers van de ketenpartners op verschillende prestaties afgerekend. Door de samenwerking komt de realisatie van eigen prestaties soms onder druk te staan. Hierdoor ontstaat het gevaar dat de samenwerking met de ketenpartners op het tweede plan komt te staan.’ |