Ketensturing/Implementatie van ketensturing

Uit NORA Online
Ga naar: navigatie, zoeken
Machiavelli: Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om er de leiding over te nemen, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen, omdat degene die nieuwigheden invoert, hen die het in de oude toestand goed ging tot vijanden en hen die het onder de nieuwe omstandigheden goed zou kunnen gaan, als lauwe verdedigers heeft.

Onderdeel van Ketensturing


Afbeelding van het bestuur van Siena

Voorwoord nieuwe druk
Verantwoording
De wereld van ketens
Het besturen van ketens
Bouwstenen voor ketensturing
Implementatie van ketensturing
Veranderingen in ketensamenwerking
Literatuurlijst

Inhoud



De implementatie van ketensturing zal bij geen enkele keten hetzelfde lopen; daarvoor zijn ketens te uiteenlopend in complexiteit en intensiteit. Naarmate de samenwerking meer omvat, zal de implementatie meer tijd en aandacht vragen, omdat de relatie moet verdiepen en veel zaken met elkaar in lijn gebracht moeten worden.

In dit hoofdstuk staan een aantal belangrijke implementatieaspecten rondom ketensturing centraal.

De opstart

Nadat is besloten (door de ketenpartners of door de politiek) tot het werken in ketenverband en als door de bestuurders een eerste stuurgroep is geformeerd, kan de keten een start maken. Het aantrekken of aanwijzen van een ketenmanager is daarbij een belangrijke katalysator voor de implementatie van de keten. De ketenmanager wordt de belichaming van de ketendoelstelling en begint met het verbinden van de betrokken organisaties op bestuurlijk niveau. Zijn eerste opdracht is om de bestuurders intrinsiek en expliciet achter de ketendoelstelling te krijgen en hen de wil om samen te werken te laten uitstralen. Periodiek – en voor de organisaties zichtbaar - bij elkaar komen laat zien dat zij de keten serieus nemen. Daarna kan de werving van trekkers voor de verschillende ketengerelateerde (ontwikkel)activiteiten op gang komen. Het is het startpunt voor een tijd waarin met de ketenspelers de bouw van het specifieke besturingsmodel van start kan gaan, met alle hectiek die daarbij komt kijken.

Initiële ketenconferentie

Om het proces van naar elkaar toegroeien te bespoedigen kunnen interventies worden ingezet, zoals een initiële meerdaagse ketenconferentie om elkaar, elkaars werk en ambities beter te leren kennen. Hierbij kan relationeel en conceptueel een gezamenlijke basis gelegd worden voor hoe de ketensamenwerking er uit kan gaan zien. Tijdens zo’n initiële ketenconferentie wordt een start gemaakt met de vorming van het ‘ketendenken’, de ‘mindset’ en de gezamenlijke identiteit. De aanwezigheid van de ketenbestuurders bij die eerste conferentie is (en blijft ook nadien) van grote symbolische betekenis om het belang van de ketensamenwerking te onderstrepen.


Indien goed aangepakt zet een initiële werkconferentie de toon voor de latere ontwikkelingen. Een te technisch instrumentele insteek doet geen recht aan waar het bij ketensamenwerking om gaat. De echte verandering ligt bij de betrokken mensen zelf; zij geven vorm aan de toekomst; techniek, hoe ingenieus ook, is een hulpmiddel. Laat die overweging het zwaartepunt zijn voor de aanpak. Bij latere conferenties kan daar steeds weer op worden teruggekomen.


Naast de initiële en jaarlijkse conferenties kunnen er door het jaar heen ketenspecifieke bijeenkomsten georganiseerd worden: lezingen, evaluatiebijeenkomsten, cursussen, etcetera, maar ook bijeenkomsten in de meer informele sfeer. Alles om de collegialiteit te vergroten en de ambitie tot samenwerken aan het gemeenschappelijke doel te versterken.

Sturen op kwaliteit en continuïteit bij ketenmedewerkers

De opbouw en operationalisering van de ketensamenwerking vraagt om kwaliteit en continuïteit bij de betrokken ketenspelers.


Bij de interne werving van medewerkers die een rol gaan spelen in de keten, kan niet slechts gekeken worden naar technische of inhoudelijke kennis, of naar ‘toevallige beschikbaarheid’. Het zijn juist de relationele vaardigheden (soft skills) en de persoonlijke wil om iets in de keten te willen betekenen die iemand geschikt maken. Zonder passie en plezier komt de keten niet tot leven; er zijn enthousiaste en geïnspireerde mensen nodig. Regelmatige wisseling van sleutelspelers dient te worden voorkomen, zeker gedurende de opbouwfase. Hier wordt van elke ketenpartner commitment gevraagd, zodat de ingezette ketenspelers niet van het ene op het andere moment teruggeroepen kunnen worden en ingeruild worden voor andere medewerkers. Voor een krachtige start van de ketensamenwerking zijn pioniers nodig die gezamenlijk de basis leggen voor de verdere ontwikkeling van de keten.


Ook op de langere termijn blijft het van belang om kennis te behouden over de beginfase van de keten. Wat waren de problemen, hoe zijn ze aangevlogen en welke oplossingen zijn er gekozen? Op basis van dit historisch besef kan voorkomen worden dat partijen in de toekomst in dezelfde valkuilen vallen als op eerdere momenten, of dat eerder in gezamenlijkheid besloten oplossingen teniet worden gedaan. Het langdurig behouden van een of enkele spelers binnen de ketenorganisatie levert een basale bijdrage aan dit historisch besef, het ‘geheugen’ van de ketensamenwerking.


In de praktijk blijkt dat niet iedereen in de wieg gelegd is voor ketensamenwerking. Het is van belang om dit goed te monitoren en vroegtijdig te signaleren. Individuele begeleiding kan werken maar soms is het beter om iemand die niet voor ketensamenwerking in de wieg is gelegd een rol buiten de keten te geven, waarbij zowel de persoon in kwestie als de ketensamenwerking beter af zijn.

Stap voor stap vormgeven van het besturingsmodel

Ketensturing wordt stap voor stap geoperationaliseerd. Overzichtelijke en concrete stappen worden het eerst gezet, met name op die gebieden waar de klassieke taakgerichte werkwijzen evident tekort schieten. Om de noodzakelijke mindset gericht op ketensamenwerking te bereiken worden de ketenspelers actief en intensief betrokken bij de invulling en opbouw van het besturingsmodel.


Concreet: de ketenspelers op alle niveaus moeten het sturingsmodel in samenhang met elkaar invullen en omarmen. Dat is de beste wijze om een gedragen besturingsmodel te bedenken en later in de praktijk te ontwikkelen. De ketenspelers op alle niveaus moeten kunnen wennen aan de nieuwe werkwijze. Daarvoor wordt de noodzakelijke ruimte gecreëerd voor innovatie en experimenten, voor ´trial and error’. Als er iets misgaat moet de staande organisatie niet direct in de controlmodus (de ‘hiërarchiestuip’) schieten. Neem de tijd voor ontwikkeling en leer van fouten is het devies.


Het opzetten van ketensturing is geen invuloefening en er is geen blauwdruk. Het is een kwestie van ´top down´ vertrouwen geven en ´bottom up´ vertrouwen opbouwen. Vanuit de leiding moet en kan niet verwacht worden dat ‘alles in een keer goed gaat’, zij moet de operationele laag ruimte geven om van de fouten te leren. Niet door passief toe te kijken maar door actief te participeren in het analyseren van de situatie en het bedenken van verbetermaatregelen.


Anderzijds moet de operationele laag niet verwachten dat zij van het ene op het andere moment het vertrouwen heeft. Vertrouwen moet je verdienen en kan niet afgedwongen worden. Door open en transparant met het management te communiceren over wat goed gaat en vooral ook over wat fout gaat, ontstaat een basis waarin wederzijds vertrouwen groeit.

Omgaan met weerbarstige cultuurinvloeden

Zeker daar waar ketensamenwerking door de overheid wordt opgelegd zal de weerstand tegen veranderende werkwijzen die dat tot gevolg heeft groot zijn en lang nazeuren. Tijdens de implementatie komen die weerstanden meestal vanzelf aan de oppervlakte. Het is van belang daarop goed voorbereid te zijn en te weten hoe er mee om te gaan.


Dat begint bij begrip voor de situatie. Bij de opgelegde samenwerking is het voor de deelnemende partners lastig, of zelfs onlogisch om vanuit de keten te denken. Veel organisaties zijn van nature geneigd problemen zelf op te lossen en zullen die neiging ook gedurende de samenwerking met de ketenpartners nog lang houden. Vaak wordt er toch, ondanks alle afspraken, langs elkaar heen gewerkt in plaats van samen naar oplossingen te zoeken (liever solo dan samen). Het blijft zaakEen samenhangende hoeveelheid werk met een welgedefinieerde aanleiding en een welgedefinieerd eindresultaat, waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden om dan te blijven herinneren aan de (externe) doelstelling van de keten en de samenwerkingspartners met elkaar daarover steeds weer in gesprek te brengen.


Daarnaast kennen organisaties hun eigen samenstel van gewoontes, die binnen de eigen kring als vanzelfsprekend worden ervaren en feitelijk onopgemerkt plaats vinden. Zodra twee of meer organisaties moeten gaan samenwerken, zorgen deze onbeschreven ‘olifantenpaadjes’ voor miscommunicatie en onbegrip. Het is dan ook van belang om hier aandacht voor te hebben en deze gewoontes in gezamenlijkheid te onderkennen en zo nodig te vervangen door nieuwe gewoontes waarmee de ketensamenwerking wordt versterkt.

Als interventie op de weerbarstige cultuurinvloeden, kan ervoor gekozen worden om medewerkers uit de verschillende organisaties fysiek bij elkaar te zetten.

Over het nut van onder één dak zitten geven medewerkers van het ketenbureau loonaangifteketen desgevraagd aan het werken van twee organisaties onder één dak als erg positief te ervaren. Binnen het ketenbureau was de identiteit van de eigen organisatie ondergeschikt. Heel duidelijk werd uitgedragen dat het ketenbureau er voor de keten was. Opvallend was dat nieuwe medewerkers die bij het Ketenbureau aansloten, deze houding binnen de kortste keren overnamen.


Andere ketens, die eenzelfde neutrale ontmoetingsplek kenden waar ketenpartners fysiek samenwerkten bijvoorbeeld de werkpleinen in de Keten voor Werk en Inkomen, zien zo’n plaats ook als katalysator van ketensamenwerking.

Gebruik 'vreemde ogen'

Het ontwikkelen van ketensamenwerking vraagt veel en directe betrokkenheid vanuit alle lagen binnen de organisaties. Hierdoor ontstaat het gevaar van ‘blinde vlekken’. Men zit er zo dicht met de neus bovenop dat men het grote plaatje niet meer ziet. Met het gevaar dat men ongemerkt van de oorspronkelijke doelen afwijkt of teveel energie steekt in zaken die ‘er niet echt toe doen’.


Om dit risico te beperken is het raadzaam om van tijd tot tijd ‘externe’ partijen mee te laten kijken. Zo kunnen interne auditdiensten maar ook externe partijen (actief) gevraagd worden om met enige regelmaat met een onafhankelijke blik mee te kijken naar de ontwikkelingen. Hun bevindingen dragen bij aan het behouden van de focus op de oorspronkelijke doelstellingen en het concentreren op de zaken die van belang zijn.

Bureau Gateway begeleidt Gateway Reviews voor hoog risico projecten en programma's bij de Rijksoverheid. Het risicoprofiel wordt bepaald door de financiële omvang, de politieke gevoeligheid, de impact van de veranderstrategie en de investering in informatie- en communicatietechnologie. Een Gateway review is een collegiale, vertrouwelijke toetsing van een programma(start), project of organisatie op verzoek van een bestuurlijk verantwoordelijke. De review wordt uitgevoerd door een reviewteam van vier personen die werkzaam zijn in soortgelijke functies als de opdrachtgever. Het reviewteam geeft aan het einde van de review een mondelinge terugkoppeling en een rapportage met bevindingen en aanbevelingen. Daarmee krijgt de opdrachtgever praktische handvaten om de kans op succes van zijn project, programma of organisatie te vergroten.

Ontwikkelstadia van ketens

Voordat een keten is geïmplementeerd en goed werkt kunnen jaren verstrijken. Zelden lopen de zaken in één keer goed. Grofweg kunnen drie verschillende ontwikkelstadia worden onderscheiden (zie onderstaande tabel 'Ontwikkelstadia van ketens').

Het eerste stadium is opportunisme. Daarbij wordt ad hoc samengewerkt, als het echt niet anders kan. Individuen zijn verantwoordelijk voor de samenwerking, maar de keten wordt niet breed in de organisatie herkend. Wanneer een keten groter wordt en zich ontwikkelt, worden meer procedures ingevoerd. Samenwerking is niet meer ad hoc, maar vindt regelmatig plaats. Het proces is stabiel geworden en er zijn ook groepen met de samenwerking bezig.

Uiteindelijk kan een keten culturele verankering krijgen. Dan is de keten een vast onderdeel van de strategie van de organisaties, vindt continue verbetering van de keten plaats en wordt de keten in de betrokken organisaties herkend als zijnde van vitaal belang voor het eigen voortbestaan.

Uiteraard doorlopen niet alle ketens deze cyclus. Veel ketens komen niet verder dan het opportunistische stadium. Andere ketens beginnen al meteen in de procedure georiënteerde fase. Het bereiken van culturele verankering is een proces van jaren. Dat laatste is ook niet altijd nodig. Vaak kan het bij de procedure georiënteerde fase blijven.

Tabel 'Ontwikkelstadia van ketens'
Opportunisme Procedure geörienteerd Culturele verankering
Strategische focus Van geval tot geval de samenwerking bekijken; incidenten oplossen Routinegedreven succes: het proces moet werken Gedreven door een langetermijnperspectief
Operationeel model Ad hoc; enkele individuën runnen de samenwerking Gestandaardiseerde benadering; groepen zijn bezig met de samenwerking Samenwerking is een routine op organisatieniveau; veel personen zijn betrokken
Zichtbaarheid in organisatie Samenwerking wordt niet gezien als kernactiviteit Samenwerking is meer zichtbaar in de organisatie, maar nog wel beperkt tot enkele afdelingen Samenwerking als kerncompetentie; noodzakelijk voor het functioneren van de organisatie

Geduld

Het voordeel van de kleine stappen waarmee de ketensturing moet worden opgebouwd, is dat het alle betrokkenen gelegenheid geeft om aan een andere manier van werken te wennen. Dit wennen, en daarmee het bereiken van de juiste mindset moet op alle niveaus gebeuren.


Medewerkers op het operationele niveau moeten wennen aan het communiceren met anderen en aan het anders omgaan met (de totstandkoming van) beslissingen. Aandachtspunt hierbij is de medewerkers te blijven wijzen op de kansen die de veranderingen bieden, aan de maatschappelijke bijdrage die geleverd wordt en aan het plezier waar cocreatie met ketenpartners toe kan leiden.


Medewerkers op het tactische niveau moeten wennen aan een wijzigende invulling van beheersing, verantwoordelijkheid en verantwoording. Het zwaartepunt op dit niveau komt te liggen op het inspireren, kaders stellen en ruimte geven vanuit betrokkenheid.


Bestuurders op het strategische niveau moeten wennen aan de ervaring dat de wereld (ook) gewoon door draait met een besturingsmodel dat niet louter hiërarchisch georiënteerd is. Het gaat op dit niveau om ‘het grote verhaal’, en om inspirerend en dienend leiderschap.




HierarchyPrevious.pngKetensturing/Bouwstenen voor ketensturing | Ketensturing/Veranderingen in ketensamenwerking HierarchyNext.png

Persoonlijke instellingen
Naamruimten

Varianten
Handelingen
Hulpmiddelen