Procesvolwassenheid: Van organisatiebreed (CMMI) naar procesgericht
Om BPM en continu verbeteren in de praktijk toe te passen, is het essentieel om de volwassenheid van processen te meten. Hierbij kan worden aangesloten bij het Capability Maturity Model Integration (CMMI), een internationaal erkend model voor het meten van de volwassenheid van verschillende onderwerpen binnen een organisatie.
Procesvolwassenheid op organisatieniveau: CMMI benut als raamwerkbewerken
CMMI beschrijft vijf volwassenheidsniveaus, die aangeven in hoeverre een organisatie in staat is om haar processen gestructureerd, meetbaar en continu verbeterend in te richten.
| Niveau | Naam | Kenmerken |
|---|---|---|
| 1 | Initieel | Processen zijn ad-hoc en onvoorspelbaar. Succes hangt af van individuele inspanningen. |
| 2 | Beheerst | Processen worden beheerd en herhaald op basis van eerdere ervaringen. |
| 3 | Gedefinieerd | Processen zijn gestandaardiseerd, gedefinieerd en organisatiebreed vastgelegd. |
| 4 | Kwantitatief beheerst | Processen worden data gedreven gestuurd. |
| 5 | Optimaliserend | Continue en actieve verbetering en optimalisatie van processen. |
Beperkingen van CMMI voor Business Process Managementbewerken
CMMI meet organisatiebrede (proces)volwassenheid, niet de volwassenheid van individuele processen. Het kan helpen om organisatie brede knelpunten te adresseren richting management. Maar om specifieke knelpunten in afzonderlijke processen te identificeren en aan te pakken is het niet een goed instrument.
Procesvolwassenheid per proces: Een praktische, meetbare benaderingbewerken
Om procesvolwassenheid meetbaar en actiegericht te maken, kan een organisatie per individueel proces de volwassenheid bepalen. Deze benadering sluit aan bij CMMI, maar is fijnmaziger en toepasbaarder voor de dagelijkse praktijk.
Door per proces de volwassenheid te meten, kan een organisatie:
- Knelpunten identificeren en gerichte acties ondernemen;
- Rapporteren over procesvolwassenheid per directie of afdeling (a.d.h.v. de som van de onderliggende processen).
Hieronder een overzicht van de procesvolwassenheidsniveaus, geïnspireerd op CMMI maar afgestemd op individuele processen. Wat ervaart een procesteam na bereiken van elk niveau?
De CMMI-geïnspireerde procesniveaus
| Niveau | Naam | Kenmerken (Eindresultaat bij bereiken niveau) | Ervaring procesteam tijdens groei van niveau X naar Y |
|---|---|---|---|
| 1 | Initieel | Bewustzijn van het proces; globaal beschreven in het Proceshuis. Verantwoordelijke (R) en eindverantwoordelijke (A) zijn toegewezen, maar besturing ontbreekt. | Startfase: De organisatie heeft net ontdekt dat er een proces is en wie er verantwoordelijk voor is. Er is nog weinig structuur, er is nog geen team, maar er is wel een verantwoordelijke aangewezen. Deze start met inrichting proces en procesteam. |
| 2 | Beheerst | Proces is gedocumenteerd, maar er is geen actieve sturing. Doel is helder, maar KPI’s ontbreken of worden niet periodiek gemeten. Verantwoordelijkheden zijn op papier helder, maar in de praktijk nog onduidelijk of beperkt geaccepteerd. | Forming-fase: Het team heeft net ontdekt dat er een proces is en wie procesverantwoordelijke is. Teamleden ontmoeten elkaar voor het eerst, bewustzijn dat hun taken onderdeel zijn van een groter geheel neemt toe, discussies ontstaan tijdens vastlegging proces. Wat doen we nu eigenlijk en waarom doen we dat dan? Er is nog weinig structuur, het team voelt zich als een nieuw opgestart projectteam. |
| 3 | Gedefinieerd | Sturing is ingericht maar nog niet actief uitgevoerd: KPI’s, risico’s en overlegstructuur zijn gedefinieerd. | Storming-fase: Het team legt de basis. Ze weten wat de rol is en waartoe ze samenwerken in het proces. Discussie gaat over waar de energie zich specifiek op moet richten om doelstelling te bereiken. Ook eerste gewenning aan de professionele manier van sturen alsook aan de verduidelijking van de verantwoordelijkheden. M.b.t. het laatste bovenal de acceptatie van de procesverantwoordelijkheid, dit als overkoepelend aan de onderliggende taakverantwoordelijkheid. Concreet: Hoe verhoudt integrale procesverantwoordelijkheid zich nu tot de operationele taakverantwoordelijkheid belegd bij de verschillende afdelingen die een rol spelen in dit proces?. Ad-hoc probleemoplossing (brandjes blussen) past nog in deze fase. Denk aan een nieuw projectteam dat nog moet leren samenwerken over de eigen afdelingsgrenzen heen. |
| 4 | Kwantitatief beheerst | Proces wordt actief gemeten en bijgestuurd op basis van KPI’s en risicoanalyse. Overlegstructuur wordt daadwerkelijk gebruikt. | Norming-fase: Het team ervaart structuur niet alleen qua inhoud, maar ook onderling. Overleg vindt plaats, KPI’s en risico’s worden besproken, en het team went aan het werken met deze instrumenten. Het proces begint over zijn grenzen heen te kijken en afspraken te maken met andere processen en stakeholders in de keten. Net als een projectteam dat zijn proces en randvoorwaarden aan het finetunen is. |
| 5 | Optimaliserend | Proces wordt continu verbeterd op basis van data, innovatie en lessen uit de praktijk. Er is een cultuur van leren en experimenteren. | Performing-fase: Het team beheerst het proces en ervaart trots op de bereikte volwassenheid. Overleg is verankerd, succes niet meer afhankelijk van individuen, data is actueel, en het team kijkt om zich heen én vooruit. Net als een goed draaiend projectteam. Het challenged de organisatie en het hogere management om continu te verbeteren. |
Opmerkingen:
- Naast de meetbare niveaus bestaat er ook niveau 0 (Onbewust), waarbij een proces wel bestaat, maar waar nog geen bewustzijn van is. Symptomen hiervan zijn het hebben van handige olifantenpaadjes waar het vooral telt wie je kent en hoelang je ergens al werkzaam bent, of bij incidenten dat veel betrokkenen rennen, maar afstemming moeilijk is en niemand het geheel overziet. Dit niveau wordt niet meegenomen in de meetbare schaal, omdat het per definitie niet meetbaar is.
- Om een keten te optimaliseren, is het essentieel dat alle betrokken bedrijfsprocessen minimaal niveau 3 (Gedefinieerd) hebben bereikt. Een keten is immers net zo sterk als de zwakste schakel. Vanaf niveau 3 heeft een bedrijfsproces een goed beeld van verantwoordelijkheden, wat het doet en waartoe het dit doet en kan het vanuit dat perspectief het gesprek voeren in de keten.
Procesteamsbewerken
In bovenstaande tabel wordt gesproken over procesteams: de betrokken medewerkers die onder coördinatie van de procesverantwoordelijke dagelijks werken aan de realisatie van resultaten en continue verbetering van het proces.
Binnen organisaties die nog niet met integrale procesbesturing werken, kan dit lastig te begrijpen zijn. Men denkt vaak in organogrammen en taken (operationeel), niet in integrale, afdelingsoverstijgende besturing (tactisch).
Een handige manier om dit te begrijpen, is door de vergelijking te maken met projectteams. Een procesteam lijkt op een projectteam, met één belangrijk verschil: procesteams hebben een continu resultaat (bijvoorbeeld het leveren van een dienst), terwijl projectteams een tijdelijk resultaat hebben (bijvoorbeeld het inrichten van een nieuwe dienst). Net als procesteams bestaan projectteams vaak uit medewerkers uit verschillende afdelingen die samenwerken aan één gezamenlijk resultaat.
1 augustus 2026 09:58:14
24 juli 2026 08:09:20
1 augustus 2026 09:58:14
15
Informatief
27 juli 2026
