Ketensturing/De wereld van ketens/Een besturingsmodel voor ketens: verschil tussen versies
Geen bewerkingssamenvatting |
Geen bewerkingssamenvatting |
||
| Regel 1: | Regel 1: | ||
=Een besturingsmodel voor ketens= | =Een besturingsmodel voor ketens= | ||
Uit het voorgaande is duidelijk geworden dat ketens de nodige dynamiek en complexiteit kennen. De oorzaken daarvan zijn van velerlei aard: bij elk van de ketenpartners kunnen zich op enig moment intern veranderingen voordoen, wat om aanpassingen in de keten vraagt. Ook het spanningsveld tussen horizontaal en verticaal sturen is een continue bron van verandering. Daarnaast komen uit de omgeving steeds weer nieuwe vragen of regelgeving op de keten af. Tenslotte kunnen ketens verschillende ontwikkelstadia doorlopen (hierop wordt in hoofdstuk 4 nader ingegaan). | Uit het voorgaande is duidelijk geworden dat ketens de nodige dynamiek en complexiteit kennen. De oorzaken daarvan zijn van velerlei aard: bij elk van de ketenpartners kunnen zich op enig moment intern veranderingen voordoen, wat om aanpassingen in de keten vraagt. Ook het spanningsveld tussen horizontaal en verticaal sturen is een continue bron van verandering. Daarnaast komen uit de omgeving steeds weer nieuwe vragen of regelgeving op de keten af. Tenslotte kunnen ketens verschillende ontwikkelstadia doorlopen (hierop wordt in hoofdstuk 4 nader ingegaan). | ||
Deze dynamiek kan alleen het hoofd worden geboden wanneer alle vormen van sturing die in de gereedschapskist van managers aanwezig zijn, in samenhang worden ingezet. | Deze dynamiek kan alleen het hoofd worden geboden wanneer alle vormen van sturing die in de gereedschapskist van managers aanwezig zijn, in samenhang worden ingezet. | ||
In de afgelopen jaren zijn rondom ketensturing verschillende oplossingen bedacht en bewust of onbewust in praktijk gebracht. Grote ketenprojecten, zoals de loonaangifteketen en de keten voor werk en inkomen , zijn daardoor succesvol geworden. In de praktijk is een mix van de sturingselementen ontstaan, waarbij de volgende elementen steeds weer een belangrijke rol spelen: | In de afgelopen jaren zijn rondom ketensturing verschillende oplossingen bedacht en bewust of onbewust in praktijk gebracht. Grote ketenprojecten, zoals de loonaangifteketen en de keten voor werk en inkomen , zijn daardoor succesvol geworden. In de praktijk is een mix van de sturingselementen ontstaan, waarbij de volgende elementen steeds weer een belangrijke rol spelen: | ||
* Zorg voor een mindset <ref>Mindset kan het beste vertaald worden met houding of instelling. Het is een manier van ervaren en reageren.</ref> gericht op ketensamenwerking; | * Zorg voor een mindset <ref>Mindset kan het beste vertaald worden met houding of instelling. Het is een manier van ervaren en reageren.</ref> gericht op ketensamenwerking; | ||
| Regel 14: | Regel 17: | ||
* Werk aan kennisdeling over de keten; | * Werk aan kennisdeling over de keten; | ||
* Ontwikkel een inspirerende, zingevende doelstelling voor de keten. | * Ontwikkel een inspirerende, zingevende doelstelling voor de keten. | ||
Deze elementen laten zien dat ketensturing niet alleen een kwestie is van inhoud en procedures. Relationele en culturele elementen zijn mede bepalend om effectief te kunnen sturen in een keten. In hoofdstuk 2 wordt een besturingsmodel voor ketens beschreven, waarin al deze elementen meer in detail zijn uitgewerkt. | Deze elementen laten zien dat ketensturing niet alleen een kwestie is van inhoud en procedures. Relationele en culturele elementen zijn mede bepalend om effectief te kunnen sturen in een keten. In hoofdstuk 2 wordt een besturingsmodel voor ketens beschreven, waarin al deze elementen meer in detail zijn uitgewerkt. | ||
----- | ----- | ||
<references /> | <references /> | ||
Versie van 12 aug 2013 17:37
Een besturingsmodel voor ketens[bewerken]
Uit het voorgaande is duidelijk geworden dat ketens de nodige dynamiek en complexiteit kennen. De oorzaken daarvan zijn van velerlei aard: bij elk van de ketenpartners kunnen zich op enig moment intern veranderingen voordoen, wat om aanpassingen in de keten vraagt. Ook het spanningsveld tussen horizontaal en verticaal sturen is een continue bron van verandering. Daarnaast komen uit de omgeving steeds weer nieuwe vragen of regelgeving op de keten af. Tenslotte kunnen ketens verschillende ontwikkelstadia doorlopen (hierop wordt in hoofdstuk 4 nader ingegaan).
Deze dynamiek kan alleen het hoofd worden geboden wanneer alle vormen van sturing die in de gereedschapskist van managers aanwezig zijn, in samenhang worden ingezet.
In de afgelopen jaren zijn rondom ketensturing verschillende oplossingen bedacht en bewust of onbewust in praktijk gebracht. Grote ketenprojecten, zoals de loonaangifteketen en de keten voor werk en inkomen , zijn daardoor succesvol geworden. In de praktijk is een mix van de sturingselementen ontstaan, waarbij de volgende elementen steeds weer een belangrijke rol spelen:
- Zorg voor een mindset [1] gericht op ketensamenwerking;
- Geef de ketenspelers speelruimte binnen spelregels;
- Bouw aan vertrouwen in de samenwerking;
- Communiceer met elkaar in een open dialoog;
- Zorg voor ketenregie op basis van een ketenstructuur;
- Creëer transparantie ten aanzien van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en in de rapportage;
- Werk aan kennisdeling over de keten;
- Ontwikkel een inspirerende, zingevende doelstelling voor de keten.
Deze elementen laten zien dat ketensturing niet alleen een kwestie is van inhoud en procedures. Relationele en culturele elementen zijn mede bepalend om effectief te kunnen sturen in een keten. In hoofdstuk 2 wordt een besturingsmodel voor ketens beschreven, waarin al deze elementen meer in detail zijn uitgewerkt.
- ↑ Mindset kan het beste vertaald worden met houding of instelling. Het is een manier van ervaren en reageren.