Ketensturing/Veranderingen in ketensamenwerking

Uit NORA Online
Ga naar: navigatie, zoeken

Onderdeel van Ketensturing


Afbeelding van het bestuur van Siena

Voorwoord nieuwe druk
Verantwoording
De wereld van ketens
Het besturen van ketens
Bouwstenen voor ketensturing
Implementatie van ketensturing
Veranderingen in ketensamenwerking
Literatuurlijst
→ Download heel Ketens de baas (PDF, 11,78 MB) / ePub versie
Vlag van Groot-Brittannië Translation Mastering Alliances (PDF, 7,6 MB) / ePub version

Inhoud


In 2013 eindigde ‘Ketens de Baas’ met: ‘de samenleving verandert en klassieke organisaties verdwijnen. En daarmee verdwijnen ook de klassieke managers en medewerkers. De generatie van de toekomst is ambitieus en hecht aan vrijheid en autonomie. Durven, doen en delen worden steeds belangrijker’. Het bovenstaande werd ook in de trendrede van 2013 onderkend: ‘Wie de complexiteit aan kan, heeft letterlijk goud in handen’. Dat lukt echter volgens de trendrede pas, als oude denkmodellen worden vervangen door nieuw denken en nieuwe wegen worden ingeslagen. Daarbij wordt in drie richtingen gewezen: ‘zelfsturing binnen samenhang’, ‘langzame aandacht’ en ‘snelle technologie’. Dit hoofdstuk schetst de ontwikkelingen van de laatste jaren en werpt een blik op de toekomst.

Nieuwe trends

Sinds de eerste uitgave van ‘Ketens de Baas’ in 2013 is het aantal ketens en organisatie-overstijgende samenwerkingsverbanden wereldwijd sterk toegenomen. Nieuwe technologische en sociale ontwikkelingen hebben dit proces versneld en het denken over en werken in ketens beïnvloed en verrijkt. Het aanvankelijk sterk mechanische, lineaire en sequentiële ketendenken heeft zich verruimd naar het begrijpen van een keten als onderdeel van een ecosysteem. Ketenprocessen zijn ingebed in een veel bredere en dynamische omgeving waarin ketenpartners gezamenlijk leren en met en voor elkaar waarde creëren. Door dit nieuwe perspectief op ketens is er een meer holistische en organische kijk op ketens ontstaan en worden samenhangen zichtbaar die voorheen buiten beeld bleven. Ook binnen de loonaangifteketen heeft deze ontwikkeling merkbaar plaatsgevonden. Aanvankelijk werd de keten vooral gezien als de samenwerking tussen de drie – in de wet vastgelegde – eigenaren Belastingdienst, UWV en CBS. Tegenwoordig wordt de keten gezien als een ecosysteem waarin een veelheid van ketenpartners, waaronder de eigenaren, met elkaar samenwerken om doelen te bereiken en essentiële vervolgstappen te zetten. Welke ontwikkelingen liggen ten grondslag aan deze nieuwe kijk op ketensamenwerking?

In het door Sioo ontwikkelde trendpentagram (zie figuur) worden enkele relevante ontwikkelingen genoemd.
schema van vijf bollen in pentagram: Meervoudig waarde creëren, Dataficering, Externaliseren, Nieuw organiseren, Experimenteren
Figuur:Trendpentagram

Meervoudig waarde creëren

De dominante focus op aandeelhouderswaarde (markt) en budgetbehoud (overheid) wordt deels vervangen door de creatie van maatschappelijke waarde. Het draait niet alleen om geld, maar ook om ‘betekenis’. In de ‘betekeniseconomie’ creëert een organisatie maatschappelijke en individuele waarde (zingeving, welzijn en vervulling). Deze ontwikkeling heeft geleid tot op maatschappelijke waarde geïnspireerde samenwerkingsinitiatieven. Zo ontstaan bijvoorbeeld in de farmaceutische industrie succesvolle samenwerkingsverbanden tussen biotechnologiebedrijven en fabrikanten van geneesmiddelen die gezamenlijk specifieke ziekten bestrijden. Hierbij staat winstmaximalisatie niet langer op de eerste plaats.

Dataficering

De besluitvorming over het aanbod van producten, de inzet van productiemiddelen en -processen wordt steeds meer gerationaliseerd op basis van data-analyses op grote hoeveelheden beschikbare data. Voor die beschikbaarheidgegevens worden opgeslagen volgens duurzame normen en afhankelijk van de organisatiekeuze beschikbaar gesteld aan verschillende afnemers. Dit kan zich bijvoorbeeld uiten in technische, privacy afgeschermde, digitale, open of gesloten vormen. is het delen van data en het zoeken van samenwerking tussen de vele bronhouders van data essentieel. Deze ontwikkeling stimuleert nieuwe samenwerkingsverbanden tussen verwante organisaties. Een goed voorbeeld hiervan is data-samenwerking tussen verschillende organisaties die betrokken zijn bij de Rechtspraak keten. Afschermen wordt vervangen door delen.

Externaliseren

De samenleving vraagt om producten en diensten die vaak niet meer door één organisatie te bieden zijn. Dit noodzaakt organisaties om naar buiten te treden en op basis van gelijkwaardigheid samenwerking te zoeken met partners binnen het desbetreffende ‘ecosysteem’ (en netwerk) van consumenten, producenten, dienstverleners en beleidsbepalers. Vanuit het perspectief van de vragende samenleving vervagen hierdoor de organisatiegrenzen.

Nieuw organiseren

Organisatie-overstijgende samenwerking (partnering) is niet gebaseerd op een klassieke klant-leveranciersrelatie, maar is een samenwerkingsverband tussen gelijkwaardige partners gebaseerd op consensus en win-win. Dit vraagt om een nieuwe besturingsvisie. Het vraagt van organisaties flexibiliteit en elasticiteit, minder hiërarchie en professionele, autonome medewerkers. Veel organisaties zitten midden in dit lastige transformatieproces, op zoek naar nieuwe werkende bedrijfs-, verdien- en samenwerkingsmodellen.

Experimenteren

Voor de transformatie naar een open en op samenwerking ingerichte organisatie bestaat geen blauwdruk. Dit vraagt van elke organisatie een zoektocht naar noodzakelijke aanpassingen om adequaat in te spelen op de dynamiek in hun omgeving. Klassieke ontwikkelmethoden en een traditionele planning & control cyclus zijn vaak te statisch en duren te lang om bij die zoektocht succesvol te zijn. Er is experimenteerruimte nodig om gezamenlijk via bijvoorbeeld broedkamers en pilots initiatieven uit te proberen, te testen, verbeteringen aan te kunnen brengen en stap voor stap te leren en verder te komen.

Ecosystemen, een andere kijk op ketens

De term ecosysteem verwijst naar een verzameling van natuurlijke entiteiten met een eigen doel, die elkaar wederzijds beïnvloeden en samen continu een natuurlijk en optimaal evenwicht creëren. Het denkbeeld biedt een handige metafoor voor het begrijpen van organisatie-overstijgende ketensamenwerking, waar meerdere organisaties met elkaar in interactie zijn, een hoger belang delen en zich bewust inzetten om dit belang met elkaar te realiseren. Dit samenwerkingsproces kent een ontwikkeling die niet centraal wordt aangestuurd. Het is een spontaan proces dat ontstaat door de wil en interactie van samenwerkende partijen. Deze partijen hebben er ieder voor zich belang bij om (maatschappelijke) doelen te verwerkelijken die alleen via samenwerking verwezenlijkt kunnen worden.

schema van organisaties die op allerlei manieren met elkaar in verbinding staan en gegevens uitwisselen
Schets van het ecosysteem van de loonaangifteketen (denkplaat)

Niet elk ecosysteem is hetzelfde. Ecosystemen bevinden zich altijd in een bepaalde fase van ontwikkeling. Dit wordt goed zichtbaar bij het ecosysteem van de loonaangifteketen. In de eerste fase (tot circa 2010) waren er binnen dit ecosysteem enkele zeer dominante organisaties die de koers bepaalden, namelijk de keteneigenaren (Belastingdienst, CBS en UWV). In die tijd stonden alle activiteiten nog hoofdzakelijk in dienst van het stabiliseren van het aangifteproces. De keten moest werken en blijven werken. De rest kwam op de tweede plaats. De kwaliteitswensen van de ketenpartners, dat wil zeggen de afnemers van gegevensWeergave van een feit, begrip of aanwijzing, geschikt voor overdracht, interpretatie of verwerking door een persoon of apparaat. Het betreft hier alle vormen van gegevens, zowel data uit informatiesystemen als records en documenten, in alle vormen zoals gestructureerd als ongestructureerd, de salarissoftware-bedrijven en de salarisadministrateurs hadden op dat moment nog geen prioriteit. Pas nadat de vereiste stabiliteit in het ketenproces was bereikt, ontstond bij de keteneigenaren de ruimte en openheid om met de ketenpartners de dialoog aan te gaan over de gegevenskwaliteit. Sindsdien wordt er steeds beter naar de wensen van die partners geluisterd en heeft kwaliteit een centrale plaats gekregen. De dialoog heeft tot een meer gelijkwaardige samenwerkingsrelatie geleid, tot meer aandacht en begrip voor elkaars belangen, maar ook tot maatschappelijk gewenste en kwalitatief goede producten. Momenteel is er sprake van een gezamenlijk waarde-creatieproces. Vanuit het besturingsperspectief zijn de organisatiegrenzen tussen de eigenaren en de samenwerkende partners meer fluïde geworden en vervaagd. Niet de individuele organisaties staan bij de besturing centraal, maar juist het samenwerkingsverband dat gericht is op de optimale invulling van de gezamenlijke doelen.

De toekomst van de loonaangifteketen is niet langer een onderwerp dat slechts door de Belastingdienst, UWV en het CBS (de eigenaren van de keten) wordt uitgedacht. Het is nu een proces waarin de uitvoerders gezamenlijk met vertegenwoordigers van salaris-softwarebedrijven, salarisadministrateurs en de afnemers van gegevensWeergave van een feit, begrip of aanwijzing, geschikt voor overdracht, interpretatie of verwerking door een persoon of apparaat. Het betreft hier alle vormen van gegevens, zowel data uit informatiesystemen als records en documenten, in alle vormen zoals gestructureerd als ongestructureerd nadenken hoe de keten er in de toekomst uit moet zien zodanig dat het een win-win is voor alle betrokken partijen. Deze andere aanpak die zich kenmerkt door gelijkwaardigheid, werd tijdens de najaarsconferentie 2017 goed zichtbaar toen de toekomstplannen voor de voor- en achterkant van de loonaangifteketen niet door de eigenaren, maar door vertegenwoordigers van de ketenpartners werden gepresenteerd.

De grote diversiteit en onderlinge afhankelijkheid tussen partners in het ecosysteem, blijken daarbij vaak een bron van creativiteit en innovatie te zijn. Dit leidt regelmatig tot doorbraken bij eerder onoplosbaar geachte vraagstukken. Dit komt, omdat van meerdere kanten expertise wordt ingebracht die nieuwe oplossingsmogelijkheden opent. Het zijn juist de verschillen die in een open en niet centraal aangestuurde omgeving de omstandigheden bieden voor creativiteit en waardecreatie. Vaak is het doel bij dit soort samenwerkingsverbanden in het begin nog niet eens concreet, maar men voelt het potentieel. Het motto is ‘launch first and build later’.

Deze nieuwe samenwerkingsverbanden zijn experimenteel, data-gestuurd en technologisch innovatief. Ze gedijen op basis van een besturingscultuur die zich kenmerkt door minder hiërarchie, gelijkwaardigheid, vertrouwen in elkaar, gedeelde verantwoordelijkheid, transparantieInzicht in de werkwijze die de overheid hanteert. en een grote sturende en controlerende werking van alle partijen binnen het ecosysteem: de community. Een treffend voorbeeld hiervan is het Future Store Initiative van supermarktketen Metro, waarbij in een samenwerkingsverband van zeer diverse organisaties wordt gewerkt aan het realiseren van de supermarkt van de toekomst. Het is een projectmatige multipartner alliantie, waarbij de uiteenlopende participanten gemotiveerd worden door hun overtuiging dat zij deze supermarkt van de toekomst extra waarde kunnen bieden.

Het toepassen van ecosysteemdenken bij samenwerkingsrelaties is nieuw bij overheidsorganisaties. In de afgelopen jaren is er binnen de loonaangifteketen mee geëxperimenteerd. In 2016 is ook gestart met kleine bijeenkomsten waar ketenpartijen binnen het ecosysteem van de loonaangifte met elkaar het gesprek aangingen over hun belang bij de keten, de onderlinge afhankelijkheid en de waarde die elk van hen toevoegt aan het geheel. Die bijeenkomsten hebben direct de blik op de werking van het systeem en op de samenhang tussen de partners verbreed. Ook werd duidelijk waar en waarom problemen ontstaan en op welke wijze deze opgelost kunnen worden. Het brengt zaken in beeld die eerder als niet relevant werden beschouwd, maar dat wel blijken te zijn. Een mooi voorbeeld is het inzicht dat men kreeg in de rol van de salarisadministrateurs bij het informeren en instrueren van de vele honderdduizenden inhoudingsplichtigen bij het correct invullen van de loonaangifte. De manier waarop deze rol nu wordt ingevuld draagt positief bij aan de kwaliteit van de aanlevering van de aangifte. Investeren in het faciliteren van deze ondersteunende rol van de salarisadministrateurs bleek een hefboom te zijn voor de kwaliteit van de gehele keten.

Denken over ketens in termen van ecosystemen heeft bij de loonaangifteketen gezorgd voor een betere oordeelsvorming over wat van belang is, tot meer begrip voor de dynamiek van het samenwerken en ook tot betere investeringsbeslissingen. Uiteindelijk heeft het geleid tot een verdieping van de relaties tussen de ketenpartners en een dialoog op gang gebracht die een rijke bron is voor nieuwe waardecreatie en succes in de samenwerking.

Platform-organisaties

De laatste jaren bloeit een nieuwe samenwerkingsvorm op, de platform-organisatie, zoals Google, Apple, Amazon en Alibaba. Deze opereren binnen een ecosysteem van partners, bijvoorbeeld app-ontwikkelaars. De interactie vindt online plaats en er dient online aan strikte voorwaarden te worden voldaan voordat de samenwerking van start kan gaan. Hier komt in principe geen face-to-face communicatie tussen mensen meer aan te pas.

Deze ontwikkeling manifesteert zich in een nog sterkere vorm binnen de platforminitiatieven die gebaseerd zijn op de blockchain-technologie, zoals het Ethereum platform. Dit zijn open-source platforms die werken met digitale ‘smart contracts’ tussen de partners. Daarbij is er geen sprake meer van persoonlijk contact en er vindt ook geen validatie of toezicht meer plaats door een ‘trusted third party’, zoals een bank of notaris. Het zijn ‘zero-trust’ platforms waarbij het vertrouwen via een digitaal contract in het transactieprotocol is geregeld. De menselijke factor, op dit moment vaak nog dé succesfactor voor afstemming en goede samenwerking, speelt in de uitvoering geen rol meer. Het is gedigitaliseerde samenwerking waarbij op basis van een geprogrammeerd contract uitvoering gegevenWeergave van een feit, begrip of aanwijzing, geschikt voor overdracht, interpretatie of verwerking door een persoon of apparaat wordt aan de gevraagde dienst. Het resultaat van de geleverde dienst wordt transparant en onveranderbaar vastgelegd in een publieke of private blockchain. Deze nieuwe vorm van platformorganisaties staat overigens nog in de kinderschoenen en het succes ervan moet zich in de komende jaren verder bewijzen. De verwachting is echter dat deze op blockchain technologie gebaseerde vormen van samenwerking zich verder gaan ontwikkelen. De menselijke factor speelt in de feitelijke samenwerking geen rol.

Waar gaat ketensamenwerking naartoe?

Het lijkt er op dat de klassieke problematiek op het gebied van keteninformatisering in de toekomst nauwelijks meer een rol van betekenis gaat spelen. Technologische ontwikkelingen hebben het verbinden van systemen, waarop de ketensamenwerking in het verleden zo vaak stuk liep, nieuwe mogelijkheden gebracht. De infrastructurele en applicatieve voorzieningen voor veilige en snelle interactie en dataverkeer tussen organisaties en burgers zijn vol in ontwikkeling. Het verzamelen, combineren, bewerken en verspreiden van informatie/data, dat vroeger nog een financieel struikelblok was, wordt steeds goedkoper. ‘Interconnectiviteit’ is geen probleem meer en hetzelfde geldt voor technologische voorzieningen ten behoeve van privacy en security. Het wordt een kwestie van plug & play en daarmee krijgen ‘besturing’ en ‘een goede relatie’ die momenteel voor de samenwerking nog alles bepalend zijn , wellicht een andere, minder prominente betekenis. De samenwerking zal volledig info-gebaseerd zijn; de infrastructuur en het proces zelf zijn al geregeld. Organisaties waarbij het transactiedeel van de samenwerking plaatsvindt via een digitaal protocol, kunnen dan in de dagelijkse praktijk samenwerken zonder expliciet keten- of alliantiemanagement. Dit is al geborgd in het digitale transactieprotocol. De traditionele rol van de ketenmanager komt hiermee te vervallen. Het model dat één iemand aan de knoppen moet zitten om de toekomst in goede banen te leiden is passé. Dat gebeurt namelijk steeds meer in interactie met anderen. Daarvoor in de plaats ontstaat de rol van de ecosysteemmanager. Deze houdt zich vooral bezig met het scheppen van een goed en gezond klimaat in het ecosysteem en onderzoekt hoe en waarmee het ecosysteem geoptimaliseerd kan worden.

Dagelijks is bij de overheid zichtbaar dat de institutionele vernieuwing niet snel genoeg gaat. Dit omdat deze de veranderingen in de technologie en de emancipatie van mensen niet bij kan benen. Veel wet- en regelgeving zit nog in een fase van ontwikkeling die veel organisaties in deze tijd al zijn gepasseerd. Om sneller te kunnen inspelen op ontwikkelingen, zal de overheid moeten veranderen en zich in haar eigen rol als één van de vele spelers moeten opstellen en de dialoog aan moeten gaan. Niet meer als de hoofdspeler die uiteindelijk aan de knoppen draait, aangezien dat in deze tijd niet meer werkt.

De uitdaging

De overvloed aan mogelijkheden die ontstaat door de technologische en sociale ontwikkelingen in combinatie met de complexiteit die hiermee op de loer ligt, brengt een nieuwe uitdaging met zich mee. In deze wereld waarin alles mogelijk lijkt, is visievorming onontbeerlijk om koers te houden. Denk hierbij aan vraagstukken als de rol van de mens bij de oordeels- en besluitvorming over de ethische aspecten die samenhangen met het verzamelen en gebruiken van data. Of het vraagstuk hoe het beleid veel meer in samenspel met de omgeving kan plaatsvinden. Hier zal in de komende jaren de volle, doch langzame, aandacht naar uit moeten gaan.




HierarchyPrevious.pngKetensturing/Implementatie van ketensturing | Ketensturing/bibliotheek HierarchyNext.png

Persoonlijke instellingen
Naamruimten

Varianten
Handelingen
Hulpmiddelen