Ketensturing/Bouwstenen voor ketensturing
In 'De wereld van ketens' zijn de dynamiek en de complexiteit van ketens geanalyseerd. In 'Het besturen van ketens' is, gebaseerd op deze analyse, een visie op de besturing van ketens beschreven. Deze visie omvat 8 pijlers voor ketensturing verdeeld over 4 besturingsdimensies. In dit hoofdstuk staan concrete bouwstenen voor een besturingsmodel centraal. Deze bouwstenen bieden de handvatten om de pijlers voor ketensturing vorm te geven.
Hierbij wordt nogmaals benadrukt dat er voor ketens geen universeel besturingsmodel bestaat, maar dat dit model bij elke keten weer situationeel moet worden ingevuld. Het doel van het besturingsmodel is uiteindelijk te zorgen voor een zodanige balans, dat de ketensamenwerking optimaal tot bloei kan komen zonder verdrukt te worden door de belangen van de individuele ketenpartners.
Elke bouwsteen levert een bijdrage aan de verschillende dimensies van het besturingsmodel en aan de daarbinnen onderkende pijlers. Bijvoorbeeld: een overlegstructuur ordent in procedurele zin niet slechts het zakelijke overleg tussen de ketenpartners, maar het ondersteunt ook het proces van inhoudelijke kennisoverdracht. Daarnaast biedt het een structuur waarbinnen relationeel vertrouwen kan groeien en dialoog mogelijk is. Tenslotte kan vanuit de overlegstructuur binnen de culturele dimensie aan de mindset worden gewerkt.
Er bestaan dus geen exclusieve relaties tussen bouwstenen en pijlers, maar wel dominante en secundaire bijdragen aan de verschillende pijlers. In de loop van de tijd kan een bouwsteen ook aan andere pijlers gaan bijdragen. Zo zal een ketenkaart bij aanvang van de ketensamenwerking vooral bijdragen aan het uitwisselen van kennis tussen de ketenpartners. Als de ketensamenwerking eenmaal goed op gang is zal de ketenkaart vaker ingezet worden om de gewenste samenhang te behouden bij het handelen en beslissen.
Voor elke keten dient dus onderzocht te worden met welke bouwstenen de acht pijlers kunnen worden gerealiseerd en in welke combinatie de bouwstenen moeten worden ingezet. De eerder genoemde contingentiebenadering speelt hier wederom een belangrijke rol.
Het ketenbestuur
Bij gebrek aan een direct overkoepelend gezag zal elke keten als coördinatiemiddel een bestuur moeten installeren waarin alle ketenpartners op het hoogste strategische niveau vertegenwoordigd zijn. Hun commitment aan en inzet voor een gezamenlijke ketendoelstelling is doorslaggevend voor het welslagen van de ketensamenwerking.
Dat commitment toont zich in de bereidheid om:
- tijd te maken voor de keten en elkaar en periodiek bijeen te komen, zelfs als er geen branden te blussen zijn;
- zelf deel te nemen aan de vergaderingen van het ketenbestuur en geen vervanging te sturen;
- de eigen organisatie zonder reserve te mandateren, te mobiliseren en te faciliteren om de ketendoelstelling te realiseren;
- alle relevante zaken (goede en slechte) binnen de keten in openheid met elkaar te bespreken.
Kortom, het ketenbestuur vertegenwoordigt en belichaamt het ketendenken en heeft een voorbeeldrol waar het gaat om de doelgerichtheid (focus) en de juiste mindset voor ketensamenwerking. Extra aandacht dient gegeven te worden aan regelmatig voorkomende (politieke) bestuurswisselingen, omdat de keten gebaat is bij de continuïteit van bestuurlijk commitment.
De ketenmanager
Het eerder genoemde ketenbestuur is niet bezig met de ‘dagelijkse’ besturing van de keten. Bij veel ketens wordt daarvoor een ketenmanager benoemd, die in overleg met het lijnmanagement van de ketenpartners het ketenmanagement invult. Het komt binnen de overheid wel voor dat de ketenmanager over doorzettingsmacht beschikt waardoor deze in noodgevallen over het ketenbestuur heen rechtstreeks naar de politiek verantwoordelijken kan escaleren. Naar de ketenpartners toe heeft de ketenmanager een resultaatverbintenis voor het goed functioneren van de keten. De ketenmanager beschermt zo het horizontale ketenproces tegen eenzijdige verticale sturingsimpulsen op de keten. Daartoe heeft hij passende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
De ketenmanager is verantwoordelijk voor de gehele keten, zowel voor het beheer van de keten als voor de (door)ontwikkeling ervan. De ketenmanager is vanuit zijn mandaat ‘de baas’ van de keten. Op strategisch en tactisch niveau vormt hij de verbinding tussen de belangen van de keten én de afzonderlijke belangen van de ketenpartners. Informatie betreffende de realisatie van de ketendoelstelling loopt vanuit het tactisch en operationele niveau naar de ketenmanager en vandaar verder naar het ketenbestuur. De ketenmanager heeft als linking pin zitting in het ketenbestuur. Ook escalaties binnen de ketensamenwerking lopen, al dan niet getrapt, naar de ketenmanager en vandaar, indien nodig, verder naar het ketenbestuur.
Om krachtig te kunnen optreden kan de ketenmanager rekenen op draagvlak voor zijn opdracht bij de bestuurders van de afzonderlijke ketenpartners. Daarnaast beschikt hij over persoonlijke kwaliteiten zoals onafhankelijkheid, wilskracht, kennis van zaken, bestuurlijke ervaring en charisma om lijnmanagers en medewerkers aan zich te binden en mee te krijgen.
De invulling van de rol van ketenmanager kan verschillen per ontwikkelfase. In geval van crisis is de rol van de ketenmanager intensief, waarbij hij nadrukkelijk de regie voert op de dagelijkse gang van zaken. Bij een stabiel werkende keten zal de ketenmanager een rol op de achtergrond spelen, zich nauwelijks bemoeien met de dagelijkse besturing van de operatie en zich vooral bezig houden met lange termijn ontwikkelingen rondom de keten.
Er kleeft wel een gevaar aan het aanstellen van een ketenmanager. De aanwezigheid van een ketenmanager kan ertoe leiden dat de afzonderlijke organisaties een afwachtende houding kunnen aannemen, omdat ze menen dat ‘de ketenbaas’ de problemen wel uit de weg ruimt en de kar trekt. Eenvoudiger ketens of hele stabiele ketens kunnen ook zonder ketenmanager. In dat geval dient wel voorzien te zijn in de aanwezigheid van sterke ketenregisseurs.
| Wat in de loonaangifteketen een cruciale succesfactor is gebleken, is dat de ketenmanager doorzettingsmacht had richting de lijnorganisaties van de Belastingdienst en UWV en via een bestuurlijk kernteam kon escaleren richting de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en de staatssecretaris van Financiën. De toekenning van dit mandaat zorgde voor bestuurlijke slagkracht waardoor in korte tijd flinke stappen konden worden gezet.
|
Het lijnmanagement
Het lijnmanagement binnen de betrokken organisaties is verantwoordelijk voor de uitvoering van de activiteiten die gericht zijn op het behalen van de ketendoelstellingen. Voor een goede samenwerking over de keten heen is een periodiek overleg op dit tactische niveau noodzakelijk. Aan tafel zitten bevoegde en gemandateerde lijnmanagers van de ketenpartners, de ketenmanager en de ketenregisseur(s). Dit overleg is het ‘kloppend hart’ van de keten en het functioneert in zekere zin als een dagelijks bestuur. Ook voor dit overleg geldt dat ten behoeve van een optimale besturing van de keten geen vervanging van de deelnemers wordt toegestaan.
In dit overleg worden strategische keuzes in gezamenlijkheid vertaald naar de operatie, worden projecten gestart en gevolgd, rapportages besproken en voorstellen aan het ketenbestuur voorbereid. De afzonderlijke lijnmanagers uit het overleg dragen zorg voor de invulling van de afspraken die in het overleg zijn gemaakt en sturen hun medewerkers conform aan. De ketenmanager en de ketenregisseur hebben een adviserende en bewakende rol op het nakomen van de afspraken binnen de lijnorganisaties.De ketenregisseur
De rol van de ketenregisseur onderscheidt zich duidelijk van die van de ketenmanager, maar hangt er wel nauw mee samen. Belangrijk onderscheid is dat de ketenmanager organisatieonafhankelijk opereert en het belang van de hele keten vertegenwoordigt, terwijl de ketenregisseur primair vanuit zijn eigen organisatie de verbinding met de keten onderhoudt (er is dus een ketenregisseur per organisatie).
De ketenregisseur is op tactisch en operationeel niveau de functionaris die er voor waakt dat het horizontale ketenproces over alle schakels heen daadwerkelijk naar wens plaatsvindt en dat dit zo blijft. De ketenregisseur wordt wel ‘het oliemannetje’ van de keten genoemd die met name op de schakelpunten van de keten met zijn organisatie belangrijk werk verricht. Hij zorgt voor draagvlak voor de keten binnen zijn eigen organisatie, stimuleert mensen aan de keten mee te werken en zorgt dat het ketenbelang binnen zijn organisatie zichtbaar blijft. Daartoe moet hij invloed kunnen uitoefenen zonder te beschikken over veel formele bevoegdheden.
Inhoudelijke kennis van de keten is essentieel voor het functioneren van de ketenregisseur. Maar het accent van zijn bekwaamheden ligt vooral op het communicatieve en relationele vlak. Hij is proactief ingesteld en herkent snel waar afspraken en/of activiteiten in de keten niet goed lopen. Hij neemt initiatief om ketenmedewerkers met relevante expertise en betrokken lijnmanagers in geval van knelpunten snel bij elkaar te brengen. Kan een knelpunt niet worden opgelost, dan rapporteert hij dit aan de ketenmanager die het oppakt en indien nodig op een hoger niveau aankaart.
| In het bedrijfsleven worden ketenregisseurs meestal alliantiemanagers genoemd. Hierbij zijn twee typen te onderscheiden. Sommige alliantiemanagers hebben doorzettingsmacht in de organisatie doordat ze naast hun taak als alliantiemanager ook een business unit leiden. De Senseo is hier een voorbeeld van: de directeur van de business unit Senseo binnen Philips is automatisch verantwoordelijk voor de alliantie met Douwe Egberts. Nog vaker gebeurt het echter dat de alliantiemanager geen doorzettingsmacht heeft. De alliantiemanagers in de verschillende luchtvaartallianties bijvoorbeeld houden vooral overzicht, beïnvloeden de eigen en de partnerorganisatie, bereiden vergaderingen voor van het alliantiebestuur. Zij zijn vooral oliemannetje. De rol van ketenmanager ligt daar bij het ketenbestuur, dat gezamenlijk doorzettingsmacht heeft. |
Het ketenbureau
Als ondersteuning voor de ketenmanager (en de ketenregisseur) kan, indien het om een complexe keten gaat, een ketenbureau als een onafhankelijke, aanjagende, initiërende en bewakende hulporganisatie worden opgezet. De medewerkers binnen het ketenbureau zijn de oren en ogen van de ketenmanager of, meer formeel, de staf.
Het fysieke bestaan van een ketenbureau kan belangrijk zijn voor de ketensamenwerking. Vanuit de ketenpartners worden kwalitatief hoogwaardige medewerkers vrijgemaakt om er op toe te zien dat afgesproken maatregelen door alle betrokken organisaties worden nagekomen. De medewerkers binnen zo’n ketenbureau werken op een intensieve wijze met elkaar samen, bij voorkeur op een gezamenlijke locatie en daarmee vormen zij een ‘showcase’ voor ketensamenwerking. Zij zijn bekend met de doelstellingen van de keten en van de betrokken organisaties, kennen de knelpunten en de beoogde oplossingen. Het ketenbureau ‘treedt op’ namens de keten en zorgt op neutrale wijze voor de verbinding tussen de ketenpartners. Het zorgt er mede voor dat de eigen belangen van de betrokken organisaties niet prevaleren boven die van de keten als geheel.
Een ketenbureau speelt ook een belangrijke rol bij de inhoudelijke monitoring van projecten en bij regie op het rapportage- en verantwoordingsproces.
| In de Star Alliance en de Skyteam alliantie, waarin veel luchtvaartmaatschappijen samenwerken, zijn ook centrale, ondersteunende kantoren ingericht. Zij hebben geen beslissingsmacht, maar ondersteunen de individuele partners met het invoeren van kwaliteitsbeleid, marketing beleid en nieuwe diensten. Zo zorgen zij voor verdergaande standaardisering tussen de partners. |
Het besluitvormingsmodel
De ketenoverlegstructuur
Binnen de keten richten de ketenpartners een aanvullende overlegstructuur in, die gebaseerd is op samenhang en samenwerking en uitgaat van gelijkwaardigheid. De ketenoverlegstructuur staat in verbinding met de overlegstructuren binnen de hiërarchische lijnen bij de ketenpartners.
Belangrijke elementen binnen deze structuur zijn het overleg van het ketenbestuur en van de lijnmanagers, maar ook meer operationeel het ketenproductie-overleg, het ketenwijzigingen-overleg, etcetera. Hierbij kan gekozen worden om vanuit iedere ketenpartner een voorzitter aan te wijzen die, om beurten, de voorzittershamer hanteert.
De ketenrapportage
Langs de verticale lijn vindt de meer traditionele communicatie plaats. Top down de instructies en opdrachten vanuit het strategische niveau. Bottom up de gezamenlijke ketenrapportage over resultaten en de financiëel-administratieve verantwoording. Daarbij is transparantie het uitgangspunt, zowel naar het ketenbestuur als naar de afzonderlijke ketenpartners. Dit betekent dat de ketenpartners beschrijven wat de voortgang van de uit te voeren activiteiten is, welke knelpunten zich voordoen en hoe de afstemming tussen beide organisaties plaatsvindt. Die houding kan indruisen tegen de natuurlijke behoefte kwetsbare zaken verborgen te houden. De ervaring leert echter dat naarmate het vertrouwen groeit, de ketenpartners daar minder moeite mee hebben. De ketenrapportage staat (soms in dezelfde vorm) naast en sluit inhoudelijk aan op de rapportages bij de afzonderlijke ketenpartners.
| Rapportages kunnen vele vormen aannemen. In de relatie tussen Solvay en Quintiles, twee bedrijven in de farmaceutische industrie, wordt de balanced scorecard methode gebruikt. Scorecards stellen jaarlijks een beperkt aantal meetbare doelen vast. Een van de onderdelen van de relatie tussen Solvay en Quintiles is het verbeteren van de snelheid waarmee klinische tests kunnen worden gedaan. Daarvoor werden jaarlijks doelstellingen vastgesteld. Over een periode van vier jaar bleek dat klinische tests 40% sneller konden worden uitgevoerd. Door een beperkt aantal meetbare doelen te kiezen, ontstaat focus in de keten. Bovendien is het eenvoudiger om voortgang te rapporteren: een beperkt aantal indicatoren kan aan het ketenbestuur worden gerapporteerd. |
De keteninformatie-infrastructuur
De ketenfinanciering
Er zijn verschillende manieren om kosten en baten in de keten te verrekenen. De eenvoudigste manier is dat iedereen voor zijn eigen kosten en opbrengsten zorgt. In dat geval is geen verrekening of ingewikkelde administratie nodig. Een andere manier is om kosten/baten tussen leden van de keten te verrekenen. In dat geval moet de verrekeningsgrondslag worden vastgesteld. Hier zijn vele methoden voor, waaronder verrekening per partner (bij vier partners draagt elk ¼ van de kosten), per gebruik dat de partner maakt van de keten (voer je 80% van de activiteiten uit dan krijg je ook 80% van de kosten te dragen) of verrekening gerelateerd aan de omvang van de partners (dit kan helpen om ook voor kleinere partners ketensamenwerking betaalbaar te houden). Zo zijn er nog veel financiële verrekenmodellen denkbaar. Zorgvuldigheid en rechtmatigheid van de financiële mechanismen zijn belangrijke aandachtspunten.
| Binnen de loonaangifteketen is er bewust voor gekozen om de kosten binnen de eigen organisaties te dragen en geen gezamenlijke ‘pot met geld’ te creëren. Dit voorkomt in de dagelijkse praktijk ingewikkelde discussies over het bekostigen van inzet en verrekeningen over en weer. Over de gemeenschappelijke kostenposten worden pragmatische afspraken gemaakt. |
De autonome professional
Ketensamenwerking vraagt van ketenmedewerkers een hoge mate van zelfstandigheid, proactiviteit en discipline; vaardigheden die cruciaal zijn voor het verantwoord kunnen omgaan met de speelruimte en keuzes binnen het werk. Die vaardigheden worden zichtbaar in het volgende gedrag:
- er wordt in eerste instantie op horizontaal niveau naar oplossingen gezocht (bij lastige vraagstukken wordt niet meteen ‘naar boven gedelegeerd’);
- gezamenlijke problemen worden niet eenzijdig aangepakt, maar (vanuit het bewustzijn van de betekenis en het belang daarvan) in overleg en in samenwerking met de ketenpartner(s);
- er wordt door de ketenmedewerkers van de verschillende partners gewerkt in teamverband en als team wordt verantwoordelijkheid genomen voor het beoogde resultaat;
- echte alarmsignalen en knelpunten worden in onderling overleg en gestructureerd naar de niveaus bovenin de keten gebracht. Dit voorkomt onnodige paniek, bestuurlijke drukte én verkeerde ingrepen.
De medewerkers op het operationele niveau kijken over de grenzen van hun expertiseterrein heen en zoeken de dialoog met hun collega's bij de ketenpartners. Daarin wordt ze door hun managers niets in de weg gelegd, communicatie en informatie-uitwisseling met andere delen van de keten worden daarentegen actief gestimuleerd. De vrijheid om te communiceren met collega’s van ketenpartners is nodig voor de realisatie van goede ketencommunicatie, uiteraard binnen de grenzen van zakelijke vertrouwelijkheid en integriteit.
Goed samenwerken op individueel niveau kan ook een prijs hebben. De medewerker die een goede, intensieve werkrelatie opbouwt met de collega’s bij de ketenpartner, wordt daar soms door eigen collega’s of managers op aangekeken. Hij kan gezien worden als iemand die minder inzetbaar of waardevol is voor de eigen organisatie, of zelfs als iemand van ‘het andere kamp’. Ook op dit soort ongewenste reacties zal gestuurd moeten worden.
Het vinden van autonome professionals is niet eenvoudig. Het vraagt om een strakke selectie van enthousiaste mensen die ‘voor ketensamenwerking willen gaan’, die verantwoordelijkheid willen nemen en bereid zijn om te leren. Ketens zijn in eerste instantie mensenwerk, ketensamenwerking staat of valt met de aanwezigheid van de wil en passie een gezamenlijke en inspirerende doelstelling te willen realiseren.
| Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking:
‘De aanwezigheid van gedreven medewerkers die buiten gebaande paden durven te denken en handelen, is erg belangrijk om ketensamenwerking op een hoger niveau te brengen, zo blijkt uit de ervaring binnen de keten van werk en inkomen. Over het algemeen geldt dat daar waar bevlogen personen rondlopen, de grootste ketensuccessen worden geboekt.’
|
De coachende (team)manager
De belangrijkste ‘hefboom’ voor het in hun kracht zetten van ketenmedewerkers die zelf invulling geven aan hun handelen ligt bij de (team)managers. Ketens vragen een andere stijl van management; een stijl waarbij aan medewerkers ruimte gegeven wordt om zelf verantwoordelijkheid te dragen, en zelfdenkend binnen een samenhangend kader richting te kiezen. Het zwaartepunt van de besturing ligt daarmee laag in de keten. Vanuit dat besef wordt van teammanagers verwacht dat ze:
- coachend leidinggeven op het hierboven beschreven gedrag voor autonome professionals;
- outputgericht zijn, maar altijd bereid tot ondersteuning en inhoudelijk en procesmatig overleg;
- ruimte geven aan medewerkers om zelf in samenhang met de ketencollega’s naar oplossingen te zoeken;
- de neiging bedwingen om alles zelf en direct te willen aansturen.
Dit vergt van de (team)managers vertrouwen in de medewerkers. De medewerkers kunnen bij inhoudelijke knelpunten met hun managers overleggen en voelen zich in de oplossing door hun manager gesteund.
Het tactisch managementniveau luistert naar de formulering van de operationele ketenproblemen, laat zich over mogelijke oplossingen adviseren en bewaakt dat het gesignaleerde probleem en de gewenste oplossing passen binnen de gezamenlijke ketendoelstelling.
In de beginfase van een keten is ‘het initiatief op de werkvloer laten’ zowel voor (team)managers als medewerkers lastig omdat beiden nog sterk aan deze vorm van sturing moeten wennen. Dat vraagt tijd en ‘training on the job’.
| Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking:
‘Het middle management heeft in het algemeen meer problemen om te wennen aan de nieuwe situatie. De ketensamenwerking maakt het managers veel lastiger om dezelfde invloed als voorheen uit te oefenen. Daarnaast worden de managers van de ketenpartners op verschillende prestaties afgerekend. Door de samenwerking komt de realisatie van eigen prestaties soms onder druk te staan. Hierdoor ontstaat het gevaar dat de samenwerking met de ketenpartners op het tweede plan komt te staan.’ |
De ‘soft skills’
Niet technologie, maar de soft skills van de ketenspelers vormen de hardware voor de ketensamenwerking. Soft skills zijn sociale vaardigheden die vorm en inhoud geven aan houding en gedrag van mensen. Zaken als intrinsieke motivatie, creativiteit en persoonlijke betrokkenheid spelen bij de ontwikkeling van soft skills een belangrijke rol. Voor ketensamenwerking zijn de soft skills onontbeerlijk omdat ketensamenwerking valt of staat bij de wijze waarop mensen met elkaar omgaan. Er zijn in de praktijk technieken beschikbaar die kunnen helpen bij de ontwikkeling van soft skills. Voorbeelden hiervan zijn:
- Normen en waarden statements. Een toenemend aantal ketens heeft lijstjes met tien geboden over hoe men met elkaar omgaat. Deze worden vaak ook op zichtbare plaatsen opgehangen, bijvoorbeeld bij het koffiezetapparaat. Het hebben van een dergelijk lijstje op zich is niet voldoende, maar de discussie die men er over heeft en de zichtbaarheid ervan hebben wel impact.
- Colocatie. Collega’s vanuit de ketenpartners bij elkaar zetten leidt tot meer interactie en kennisuitwisseling, meer begrip en vertrouwen en groter vermogen om een onderwerp ook vanuit het gezichtspunt van de ketenpartner te bekijken.
- Cultuurdoorlichting. Het doorlichten van de organisatieculturen en het bespreekbaar maken van de verschillen en overeenkomsten daartussen leidt tot inzicht in wat al dan niet productief gedrag is binnen de samenwerking.
- Teambuilding. Ter bevordering van de samenwerking is het belangrijk om bewust met gezamenlijke activiteiten aan het onderlinge vertrouwen en de band binnen en tussen teams te werken, bijvoorbeeld door gezamenlijke outdoor activiteiten (raften in de Ardennen), samen koken of samen iets voor een goed doel doen. Daarbij kunnen modellen als Belbin het inzicht in de samenstelling en de kwaliteiten van het team vergroten.
- Informele sessies. Naast zakelijke bijeenkomsten is het goed om zo nu en dan een informele bijeenkomst (borrel, feest) te organiseren om de saamhorigheid te versterken.
- Wederzijdse stages. Wanneer mensen van de ene partner een tijd meedraaien bij de andere partner ontstaat vaak een ander beeld op de samenwerking. Problemen, details en processen die voordien niet werden begrepen, komen opeens in een ander daglicht te staan.
De leercirkel
Een ‘lerende organisatie’ draagt bij aan een succesvolle keten. Dialoog, reflectie en feedback kunnen ingezet worden om de uitwisseling van kennis en kunde te intensiveren. Leercirkels, waarin ingezoomd wordt op bepaalde (problematische) aspecten van de keten(samenwerking) kunnen dit ondersteunen. Leercirkels zijn interactieve sessies waarin naast een inhoudelijke uitwisseling van kennis ook de procedurele, relationele en culturele aspecten aan de orde komen.
| De wereldkampioen leercirkels in ketens is Toyota. Toyota eist van toeleveranciers dat zij in verschillende groepen participeren waarbij zij onderling kennis uitwisselen. Dit kan bijvoorbeeld gaan over thema’s als kwaliteit, milieu of innovatie. In de leercirkels gaan de verschillende spelers in de keten bij elkaars organisatie op bezoek om te zien hoe zo’n thema door anderen wordt opgepakt. Op die manier wordt kennisoverdracht in de keten georganiseerd. |
De ketenkaart
Een ketenkaart die het gehele ketenproces van begin tot eind op een begrijpelijke wijze weergeeft, is van grote waarde voor de communicatie. Zo’n kaart helpt bij het inzicht in en overzicht over de keten en fungeert als een gezamenlijk referentiekader waardoor de partners elkaar sneller begrijpen. Aan de hand van zo’n ketenkaart kunnen medewerkers zichzelf positioneren in de keten, zien wat er voor en na hen komt en kunnen zij de collega’s bevragen over hun rol in de keten. Tenslotte kunnen aan de hand van de ketenkaart de lastige koppelvlakken in gezamenlijkheid en binnen hun organisatorische context besproken worden.
De ketenkaart wordt gezamenlijk opgesteld, bij voorkeur groot uitgevoerd en op plaatsen opgehangen waar deze van nut is. Door de tijd heen wordt deze ketenkaart onderhouden, waarbij wijzigingen in de ketenkaart een ideale aanleiding zijn om de medewerkers in de keten weer bij elkaar te zetten en bij te praten. De figuur hieronder toont de ketenkaart die voor de loonaangifteketen is ontwikkeld.
Het ketenjaarplan
Het ketenjaarplan is een krachtig hulpmiddel bij de besturing van de keten en bij de doorvertaling van de visie, missie en de ketendoelstelling naar jaarlijkse activiteiten. Het zet op een rij wat de jaarlijkse ketendoelstellingen zijn. Verder biedt het gedurende het jaar het referentiekader waarop kan worden teruggevallen en waarop prestaties kunnen worden beoordeeld. Het geeft op elk niveau aan welke inzet van de afzonderlijke ketenpartners voor de keten wordt gevraagd.
Het ketenjaarplan wordt door de ketenpartners in gezamenlijkheid ontwikkeld. Door hiervoor samen te gaan zitten, ontstaat directe kennisuitwisseling over wat wel en wat niet mogelijk en wenselijk is. Dit vergroot het wederzijds begrip, versnelt het proces van goedkeuring van het jaarplan en creëert het draagvlak.
De ketenconferentie
Een periodiek terugkerende meerdaagse ketenconferentie, waarbij de sleutelspelers van de keten op alle niveaus met elkaar in gesprek gaan over de stand van zaken rond de keten, heeft een sterk bindende werking. Door dit soort conferenties wordt een gezamenlijke historie opgebouwd die de samenwerkingsband versterkt. Het is een uitstekend instrument voor netwerkontwikkeling en teambuilding, zeker als naast formele zaken ook ruimte bestaat voor informele sessies.
De jaarlijkse evaluatie
Om iedereen binnen de keten scherp te houden is het goed om naast de jaarlijkse verantwoording van de operationele resultaten ook de samenwerking als zodanig te evalueren. Hiervoor bestaan meerdere instrumenten waarmee betrokkenen aan kunnen geven hoe ze de samenwerking in al haar aspecten beleven, van de wijze waarop het ketenbestuur zijn rol vervult tot de samenwerking op de werkvloer. Hierbij ligt de nadruk op houding en gedrag en de wijze waarop de specifieke invulling van de ketensturing (de combinatie van bouwstenen) een bijdrage levert aan de werking van de keten en het realiseren van de beoogde ketendoelstelling. De jaarlijkse herhaling zorgt steeds weer voor een frisse en realistische kijk op de stand van zaken en maakt helder waar de focus moet komen te liggen.
