Sandbox:ketensturing helemaal

NB: Deze pagina is geen onderdeel van de reguliere NORA, maar een testruimte. Het is dus niet zeker of de inhoud zoals u die ziet juist, actueel en betrouwbaar is.

Deze Sandbox is bedoeld om een nieuwe weergave van de pagina's over Ketensturing te testen.

Hoofdstuk 1: De wereld van Ketens.

In 'De wereld van ketens' worden ‘ketens’ vanuit verschillende perspectieven geanalyseerd op kenmerken en eigenschappen en ontstaat een beeld van de complexiteit en dynamiek van ketens.

Wat is een keten?ℹ️

Een keten is een samenwerkingsverband tussen organisaties die naast hun eigen doelstellingen, één of meer gemeenschappelijk gekozen (of door de politiek opgelegde) doelstellingen nastreven. Deze ketenpartners zijn zelfstandig, maar zijn ook afhankelijk van elkaar waar het gaat om het bereiken van de gezamenlijke doelstellingen, hierna ketendoelstellingen genoemd. Hierbij lopen de ketenpartners tegen een aantal kenmerken van ketens aan.

Uiteenlopende belangen

Ten eerste is er in ketens sprake van samenwerking tussen ‘onafhankelijke’ organisaties. Ketens moeten de structuren, culturen en processen van verschillende organisaties overbruggen. Dat is niet eenvoudig, want elke organisatie heeft zijn eigen rationaliteit en zijn eigen belangen. Bij elkaar opgeteld kunnen die tot irrationele uitkomsten op ketenniveau leiden.

Afhankelijkheid

Ten tweede is er in ketens sprake van onderlinge en wederzijdse afhankelijkheid. De partijen zijn van elkaar afhankelijk voor het bereiken van de ketendoelstelling. Geen van de partners is in staat de gewenste doelstelling zelf te bereiken of, in de betekenis van Grijpink, het ‘ketenprobleem’ zelfstandig op te lossen.

Geen baas

Ten derde is er de afwezigheid van overkoepelend gezag. Bij ketens zijn minimaal twee onafhankelijke organisaties betrokken. Boven deze organisaties zit geen eenhoofdige leiding die in geval van conflicten tussen de organisaties een beslissend oordeel kan vellen.

Onevenwichtigheid

Ten vierde speelt de omvang van de inbreng van de ketenpartners en de differentiatie in hun vakinhoudelijke inbreng een rol. Dit zet spanning op het evenwicht binnen de samenwerking. Hoewel gelijkwaardigheid kan worden nagestreefd, is deze er in de praktijk zelden. Dit betekent echter niet dat de prominentere partner zich ook als zodanig kan gedragen: hij zal uitdrukkelijk rekening moeten houden met de belangen van de kleinere partner.

Dynamische omgeving

Ten vijfde worden ketens niet opgezet in een statische omgeving, maar in een dynamische. Politieke bestuurswisselingen op centraal en decentraal niveau en nieuwe ontwikkelingen rond regelgeving, technologie, maatschappelijke wensen en politieke taakstellingen hebben impact op de keten. Daarnaast kennen publiek-private ketens een extra dynamiek als gevolg van mogelijke spanning tussen politieke en economische doelen. Ook de snelheid waarmee deze wisselingen en ontwikkelingen zich aandienen en het relatieve gewicht ervan zijn van invloed. Daarbovenop komt dat deze ontwikkelingen binnen de verschillende organisaties niet synchroon lopen. Het is daardoor niet mogelijk om uitputtend alle zaken die zich voor kunnen doen op voorhand in een samenwerkingsovereenkomst vast te leggen. Er is sprake van ‘contractuele ruimte’.

Duurzaamheid

Tenslotte geldt dat ketens over het algemeen een duurzaam karakter hebben. Zij worden meestal aangegaan voor een langere termijn. Dit betekent niet dat ze per definitie blijvend zijn. Wanneer een bepaald probleem is opgelost, kan de keten worden ontbonden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan wijkgericht werken in een achterstandswijk. Wanneer de situatie daar verbetert, kan de keten worden opgeheven. De meeste ketens, zoals de strafrechtketen, hebben echter een meer blijvend karakter.

Vanwege deze ketenkenmerken vragen ketens om aparte besturingsmodellen. Een ketenverband vergt op meerdere niveaus (besturing, organisatie, informatie en techniek) een horizontale structuur die in onderlinge samenhang de ene ketenpartner met de andere verbindt. Deze horizontale structuur staat dwars op de bestaande verticale, hiërarchische structuur van de individuele organisaties. Dit feit leidt tot de belangrijkste spanning die zich in ketens voordoet: die tussen de belangen van de individuele organisatie en het belang van de keten.

Figuur 'Verticale krachten en horizontale samenwerking'

De verticale structuur van de individuele organisaties drukt bij wijze van spreken op de horizontale structuur van de keten. Deze spanning kan er zelfs toe leiden dat de keten niet tot ontwikkeling komt. De vraag is hoe een stabiel ketenproces tot stand gebracht kan worden, dat niet door overwegingen en beslissingen van één van de ketenpartners wordt verstoord. Met andere woorden: hoe ontstaat een horizontaal krachtenveld voor het ketenproces dat sterk genoeg is om de verticale druk (de afzonderlijke eigen belangen van ketenpartners) krachtig te weerstaan (zie figuur 'Verticale krachten en horizontale samenwerking'). Dit is het belangrijkste besturingsvraagstuk dat door het ketenmanagement opgelost moet worden.

Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking: ‘Om cultuurverschillen, organisatiebelangen en competentiestrijd tussen de ketenpartners tegen te gaan proberen de partners in de keten van werk en inkomen zoveel mogelijk vanuit het gezamenlijke doel – een betere dienstverlening aan de klant – te denken en te handelen.’

Typen ketens

Er zijn verschillende typen ketens. Sommige ketens richten zich sterk op het reduceren van kosten, andere op het verbeteren van dienstverlening. Er is dan ook niet één ketenmodel dat past op alle ketens; hier past een contingentiebenadering. De mate waarin organisaties met elkaar verweven raken, verschilt sterk. Belangrijke factoren hierbij zijn onder meer het aantal partners, het aantal activiteiten dat in de keten wordt uitgevoerd en de mate van centralisatie die nodig is om de ketendoelstellingen te bereiken.

De eisen die aan de besturing worden gesteld hangen af van de combinatie van deze factoren. Een keten die is opgezet met twee partners rondom een enkele activiteit zal een lichtere vorm van sturing vragen dan een keten met veel partners die intensief samenwerken rond een aantal activiteiten. Daarnaast speelt ook de zwaarte van de activiteiten waaromtrent men samenwerkt een belangrijke rol. De bouwstenen voor ketensturing die in dit dossier worden besproken, kunnen dan ook op veel manieren worden ingevuld. Zo vindt in sommige ketens besluitvorming heel informeel plaats, terwijl in andere ketens de besluitvorming over verschillende schijven en volgens strikte stemprocedures verloopt.

Daarnaast ontwikkelen de meeste ketens zich in de loop van de tijd. Wanneer een samenwerking succesvol is, ontstaan vaak nieuwe mogelijkheden. Het aantal activiteiten neemt toe, er treden andere partners toe en de investeringen gaan omhoog, waardoor een langduriger samenwerking ontstaat. Een besturingsmodel dat bij de aanvang van een keten adequaat is, hoeft dat na enige jaren niet meer te zijn. Aanpassing van het besturingsmodel is dan noodzakelijk.

---

De keuze voor ketens als organisatievormℹ️

De keuze voor ketens als organisatievorm

Naast ketens zijn er veel andere vormen van samenwerking mogelijk. Ketens zijn complex en niet zonder risico’s, en daarom niet altijd de meest aangewezen vorm van samenwerking. De keuze voor een keten is afhankelijk van een aantal specifieke voorwaarden. Om zicht te krijgen in die voorwaarden wordt hierna een aantal veel voorkomende samenwerkingsvormen besproken aan de hand van het continuüm in figuur: 'Een continuüm van organisatievormen'. In deze figuur zijn de vormen geclassificeerd aan de hand van de mate van integratie die tussen de betrokken organisaties plaatsvindt én aan de hand van de beoogde duur van de samenwerking (lange termijn of snel opzegbaar). De intensiteit van de samenwerking neemt van linksonder naar rechtsboven toe, evenals de aan de samenwerking verbonden risico’s.

Figuur 'Een continuüm van organisatievormen'

Convenant

Convenanten kunnen op vele manieren worden vormgegeven. In de praktijk zijn convenanten vaak algemene intentieverklaringen die een appèl doen op de goede wil. Ze worden veelal gebruikt bij losse samenwerkingsrelaties, die niet gericht zijn op de kernactiviteiten van organisaties. Wanneer samenwerking verder moet gaan dan intenties, is het nodig om de samenwerkingsafspraken afdwingbaar te maken. Er zijn dan verdergaande afspraken nodig over gezamenlijke besluitvorming, doorzettingsmacht in de betrokken organisaties en kosten- en batendeling. In dat geval komen andere samenwerkingsvormen in aanmerking.

Klant-leverancier relaties

De klant-leverancier relatie is een van de meest voorkomende vormen van samenwerking. Deze relatie werkt prima bij eenduidige producten, wanneer er sprake is van eenrichtingsverkeer van klant naar leverancier en wanneer de toekomst voorspelbaar is. Er zit in een klant-leverancier relatie geen ‘open einde’: aantal, prijs en kwaliteit kunnen vrij goed worden vastgelegd. Klant-leverancier relaties kennen geen gezamenlijke verantwoordelijkheid voor levering aan eindafnemers: het ketenniveau wordt niet geoptimaliseerd, verantwoordelijkheden worden op elkaar afgeschoven. Uitbesteding is een invulling van klant-leverancier relatie. Uitbesteding kan plaatsvinden aan de markt, maar uitbesteding van de ene aan de andere publieke partij komt ook vaak voor. Bij dit laatste valt bijvoorbeeld te denken aan een kleinere gemeente die bepaalde taken laat uitvoeren door een grotere buurgemeente.

Shared service centers

De afgelopen jaren is het shared service center (SSC) in de publieke sector populair geworden. SSC’s hebben meestal betrekking op ondersteunende processen en niet op kernprocessen. Bovendien worden de activiteiten die in een SSC worden ondergebracht afgescheiden van de oorspronkelijke organisaties, waarna deze organisaties de afgescheiden activiteiten weer bij het SSC inkopen. Dit heeft tot voordeel dat kennis en expertise wordt gebundeld en schaalvoordelen kunnen ontstaan. Een SSC kan delen van een keten helpen optimaliseren, maar niet de hele keten. Het voordeel van een SSC is dat het onder één management valt, waardoor optimalisering eenvoudiger kan plaatsvinden. De Justitiële Informatiedienst (JustID), waarin onder andere het Openbaar Ministerie, de politie, de Dienst Justitiële Inrichtingen, gemeenten en de rechterlijke macht samenwerken aan digitale dossiers, is hier een voorbeeld van. JustID is geen onderdeel van de keten, maar voorziet de ketenschakels van informatie. Ook het Bureau Keteninformatisering Werk en Inkomen (BKWI) kan beschouwd worden als een SSC op het gebied van informatie-uitwisseling binnen de keten voor werk en inkomen. Regionale uitvoeringsdiensten (RUDs) zijn eveneens een vorm van SSC’s, met als bijzonder kenmerk dat de afnemers van een RUD niet in alle gevallen verplicht zijn alle diensten die een RUD aanbiedt ook daadwerkelijk af te nemen.

Joint venture

Een joint venture is een gezamenlijke organisatie die door partners wordt opgezet. Hierbij bezitten de betrokken organisaties ieder een deel van de aandelen. In een joint venture kan een nieuwe business worden opgezet of kunnen delen van bestaande organisaties worden gecombineerd. Dit kan zinvol zijn in geval van ketensamenwerking, bijvoorbeeld om schaalvoordelen te benutten of om een hogere effectiviteit te bereiken. Doordat een joint venture een onafhankelijke leiding kent, kan er op het betreffende onderdeel van de keten krachtig gestuurd worden.

Fusie

Een fusie van organisaties heeft als voordeel dat die organisaties onder een gezamenlijke leiding komen. Dat ondervangt het gebrek aan overkoepelend gezag. Deze optie is echter alleen nuttig wanneer de kernactiviteiten van de betrokken partners voor het overgrote deel overlappen en blijvende samenwerking noodzakelijk is om voordelen in de kernactiviteiten te realiseren. Wanneer samenwerking slechts op een deel van de activiteiten nodig is, is de fusie een te zwaar middel. Fusies zijn tijdrovend, kostbaar en leiden vaak niet tot het gewenste resultaat.

Naast de genoemde vormen wordt ook de term federaties of netwerken vaak gebruikt. Dit zijn samenwerkingsverbanden waar vele partners bij betrokken zijn. Anders dan een keten heeft een federatie of netwerk geen ‘lineaire’ connotatie (pijplijn) met ‘schakels’. De term netwerk of federatie wordt door verschillende partijen op verschillende manieren geïnterpreteerd. Sommigen gebruiken de term voor lossere samenwerkingsverbanden die ad hoc worden ingezet om bepaalde doelen te bereiken. Anderen definiëren netwerken juist als duurzame structuren, waarin vele partijen samenwerken. Het netwerk van Toyota met zijn toeleveranciers is bijvoorbeeld al tientallen jaren actief. Ook wordt soms gesproken van het netwerk van een organisatie, waarbij dan bedoeld wordt alle samenwerkingsverbanden die de organisatie heeft (bijvoorbeeld het netwerk van Philips). Tenslotte zijn er ook nog netwerken op regionaal niveau (het netwerk in het Westland of Silicon Valley) of op sectorniveau (het netwerk in de IT-sector). Vanwege de vele betekenissen die het begrip netwerk in de praktijk heeft, is dit begrip niet in het 'continuüm van organisatievormen' meegenomen.

Een goed voorbeeld van samenwerking in de vorm van een netwerk is de regionale rampenbestrijdingsketen. Dit is geen keten in de gebruikelijke zin van het woord; het betreft een samenwerkingsverband dat zeer incidenteel operationeel is en altijd tijdelijk van aard. De sturing zit vooral in de procedurele voorbereiding om alles - als het er op aan komt – optimaal te laten verlopen. Het betreft hier met name de informatieverstrekking, de communicatie en de processen. Het is duidelijk dat op het moment waarop dit netwerk in werking treedt goede samenwerking, wederzijds begrip, heldere afspraken en eenduidige regie cruciaal zijn.

Conclusie

Uit het bovenstaande overzicht volgt dat de keuze voor ketensamenwerking alleen te verkiezen is wanneer aan de volgende voorwaarden cumulatief is voldaan:

• Er is intensieve samenwerking nodig (dus meer dan een klant-leverancier relatie of convenant);
• De samenwerking vindt plaats op een deelgebied en niet op alle terreinen van de betrokken organisatie (dan zou een fusie nodig zijn);
• De activiteiten waarop de samenwerking betrekking heeft zijn niet af te scheiden van de organisaties: de samenwerking is rechtstreeks tussen de kernprocessen van de partners (anders zou een joint venture of SSC mogelijk zijn);
• De samenwerking is langdurig en niet eenmalig (het convenant en de klant-leverancier relatie zijn dus geen alternatief).

Als verbijzondering in de publieke sector geldt dat joint ventures en fusies, gezien de departementale indeling en gescheiden (politieke) verantwoordelijkheden, niet waarschijnlijk zijn. Ketens zijn dan de meest vergaande vorm van samenwerking waarbij de (ministeriële) autonomie van de partners nog behouden blijft. Gegeven de intensiteit en duur van de relatie blijft er vaak geen andere samenwerkingsvorm over dan ketensamenwerking.

Als de loonaangifteketen in extensie wordt beschouwd, zien we een combinatie van samenwerkingsvormen. Het hart van de keten wordt gevormd door ketensamenwerking tussen de Belastingdienst, UWV en het CBS. Aan de voorkant van de keten wordt de samenwerking met (grote) werkgevers in toenemende mate ondersteund door convenanten. En aan de achterkant van de keten wordt de relatie met de afnemers van informatie uit de loonaangifteketen ondersteund door leveringscontracten, zoals die in klant-leverancier relaties gewoon zijn.

Redenen voor ketensamenwerkingℹ️

Er zijn verschillende redenen voor overheidsorganisaties om aan publieke of publiek-private ketens deel te nemen.

Dienstverlening aan de klant

Ten eerste is de dienstverlening aan de klant (burger, bedrijf of instelling) een belangrijk element. De klant ziet graag dat hij voor de aanvraag van een enkele dienst (of voor iets wat hij als een enkele dienst ziet) op één plaats terecht kan.

Het DR-loket van de Dienst Regelingen biedt een plek waar elke boer zijn eigen pagina heeft en waar de boer zijn gegevens rondom de grote hoeveelheid landbouwregelingen op één plaats kan onder brengen.

Het DR-loket is een punt waar boeren alle informatie kunnen krijgen ten aanzien van hun boerenbedrijf. Sommige regelingen die het Ministerie van Economische Zaken op het gebied van landbouw uitvoert strekken zich uit over verschillende instanties. De deelnemende partijen in de keten zijn, naast het ministerie van EZ, de Dienst Regelingen, de Voedsel- en Warenautoriteit, de Algemene Inspectiedienst, de Plantenziektekundige Dienst en de Dienst Landelijk Gebied. Daarnaast wordt onder meer samengewerkt met particulieren, industrie, administratiekantoren, intermediairs, natuurbeheer, bosbouw, agrarische ondernemingen, visserij, handel en het onderwijs. Het hangt af van het onderwerp welke partijen precies betrokken zijn. Het DR-loket heeft een hoge vlucht genomen door veel innovaties door te voeren: het DR-loket biedt nu ‘one stop shopping’ voor de boer, waardoor die toegang kan krijgen tot alle regelingen die voor hem interessant zijn. De dienstverlening aan boeren is daarmee enorm verbeterd.

Administratieve lastenverlichting

Het thema verlaging van de administratieve lastendruk staat hoog op de politieke agenda. Door bijvoorbeeld gegevens nog maar één keer bij bedrijven uit te vragen en meervoudig binnen de overheid te gebruiken, daalt de administratieve lastendruk voor werkgevers.

Terugdringen fouten

Ook het terugdringen van fouten in het administratieve proces is een belangrijke aanjager voor ketenvorming. Wanneer organisaties bijvoorbeeld van dezelfde brongegevens gebruik maken, is de kans dat er fouten optreden in de verschillende administratieve processen geringer. Zo is de totstandkoming van de vreemdelingenketen (een keten tussen onder andere de Immigratie en Naturalisatie Dienst, het Centraal Opvangorgaan Asielzoekers en de Marechaussee) met één basisadministratie van vreemdelingen een oplossing voor het probleem dat iedere betrokken schakel in de keten een andere definitie hanteerde van vreemdelingen en hun status.

Efficiency

Door betere samenwerking in de keten kan goedkoper worden gewerkt en kunnen uitvoeringskosten worden verlaagd. In de strafrechtketen kon bijvoorbeeld door de invoering van elektronische dossiers het heen en weer rijden met papieren dossiers worden verminderd.

Innovatie

Er zijn in toenemende mate innovatieve redenen om ketensamenwerking te starten. Het blijkt, nu meer ervaring met ketens is opgedaan, dat ketens méér mogelijk kunnen maken dan sec het verminderen van fouten en problemen. De vroeger sterk vermeden afhankelijkheid tussen organisaties, blijkt door de bundeling van kennis en expertise kansen te bieden waar voorheen eenvoudig niet aan gedacht werd. Een succesvolle ketensamenwerking stimuleert creativiteit en draagt daarmee bij aan sociale innovatie, nieuwe producten en vormen van dienstverlening en aan een proactieve en effectieve overheid.

Ook het bedrijfsleven heeft ontdekt dat samenwerking er niet alleen is om problemen op te lossen, maar juist ook om een vlucht naar voren te nemen. Voorbeelden zijn de Smart auto (Mercedes en Swatch) en GreenWheels (NS, Pon en Europcar). Ketensamenwerking is dus niet altijd probleemgedreven, maar steeds vaker ook kansgedreven.

Vanuit de redenen voor ketenvorming wordt de doelstelling van de keten afgeleid. De doelstelling is leidend bij de nadere invulling van de keten. Vaak wordt vanuit de bestuurlijke of ambtelijke top een doelstelling gecommuniceerd. In de praktijk zal deze altijd verder moeten worden geconcretiseerd en uitgewerkt door de ketenpartners. Dit is vaak tijdrovend, omdat er allerlei misverstanden, belangen en onduidelijkheden een rol spelen, waardoor de betekenis van de doelstelling niet meteen eenduidig is. Een heldere en door beide partners gedragen doelstelling is echter een voorwaarde om de ketensturing verder in te richten.

Voetnoten

Weerstanden tegen ketensamenwerkingℹ️

Wie aan ketensamenwerking begint, moet rekening houden met enkele krachtige weerstanden.

Angst voor verlies aan macht en autonomie

Bij ketensamenwerking leveren de betrokken organisaties een deel van hun macht en zelfstandigheid in ten gunste van de bovenliggende ketendoelstelling. Dit gevoelde verlies aan zelfstandigheid gecombineerd met het ontstaan van afhankelijkheid wekt weerstand op.

Opgelegde samenwerking

Indien de aanleiding voor ketensamenwerking niet gelegen is in een wederzijds gevoelde kans of gevoeld probleem maar het gevolg is van een (politieke) opdracht, is het enthousiasme aanvankelijk zelden aanwezig. Er wordt door de betrokken organisaties geen gevoel van ‘win-win’ ervaren. Een opgelegde opdracht, waarbij de baten bij de klant en niet direct binnen het domein van de betrokken organisaties liggen, zal het hiervoor beschreven gevoel van verlies van macht en autonomie zelfs versterken. Bij opgelegde samenwerking ontbreekt zeker in het begin de relationele component van samenwerking.

Te hoge doelstelling

Indien de ketendoelstelling te hoog is, kan dit verlamming teweeg brengen bij de betrokken organisaties. De ketendoelstellingen lijken dan te ambitieus waardoor het geloof in succes verdwijnt. Daarnaast zijn de uitdagingen zo groot dat men niet weet waar te beginnen.

Verder spelen natuurlijk andere zaken een rol bij het ontstaan van weerstanden, zoals bijvoorbeeld de spanning tussen de ketendoelstelling en de doelstellingen van de betrokken organisaties, de vraag wie wat gaat betalen en de verdeling van de baten (die gaat niet altijd gelijk op met die van de kosten). In 'Bouwstenen voor ketensturing' en 'Implementatie van ketensturing' worden handreikingen gedaan om met deze weerstanden om te gaan.

Een besturingsmodel voor ketensℹ️

Uit het voorgaande is duidelijk geworden dat ketens de nodige dynamiek en complexiteit kennen. De oorzaken daarvan zijn van velerlei aard: bij elk van de ketenpartners kunnen zich op enig moment intern veranderingen voordoen, wat om aanpassingen in de keten vraagt. Ook het spanningsveld tussen horizontaal en verticaal sturen is een continue bron van verandering. Daarnaast komen uit de omgeving steeds weer nieuwe vragen of regelgeving op de keten af. Tenslotte kunnen ketens verschillende ontwikkelstadia doorlopen (hierop wordt in 'Implementatie van ketensturing' nader ingegaan).

Deze dynamiek kan alleen het hoofd worden geboden wanneer alle vormen van sturing die in de gereedschapskist van managers aanwezig zijn, in samenhang worden ingezet.

In de afgelopen jaren zijn rondom ketensturing verschillende oplossingen bedacht en bewust of onbewust in praktijk gebracht. Grote ketenprojecten, zoals de loonaangifteketen en de keten voor werk en inkomen , zijn daardoor succesvol geworden. In de praktijk is een mix van de sturingselementen ontstaan, waarbij de volgende elementen steeds weer een belangrijke rol spelen:

• Zorg voor een mindset gericht op ketensamenwerking;
• Geef de ketenspelers speelruimte binnen spelregels;
• Bouw aan vertrouwen in de samenwerking;
• Communiceer met elkaar in een open dialoog;
• Zorg voor ketenregie op basis van een ketenstructuur;
• Creëer transparantie ten aanzien van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en in de rapportage;
• Werk aan kennisdeling over de keten;
• Ontwikkel een inspirerende, zingevende doelstelling voor de keten.

Deze elementen laten zien dat ketensturing niet alleen een kwestie is van inhoud en procedures. Relationele en culturele elementen zijn mede bepalend om effectief te kunnen sturen in een keten. In 'Het besturen van ketens' wordt een besturingsmodel voor ketens beschreven, waarin al deze elementen meer in detail zijn uitgewerkt.

---

Hoofdstuk 2: Het besturen van ketens.

Hoofdstuk 3: Bouwstenen van ketensturing. Ketensturing/Bouwstenen van ketensturing

• ℹ️Het ketenbestuur

Bij gebrek aan een direct overkoepelend gezag zal elke keten als coördinatiemiddel een bestuur moeten installeren waarin alle ketenpartners op het hoogste strategische niveau vertegenwoordigd zijn. Hun commitment aan en inzet voor een gezamenlijke ketendoelstelling is doorslaggevend voor het welslagen van de ketensamenwerking.

Dat commitment toont zich in de bereidheid om:

• tijd te maken voor de keten en elkaar en periodiek bijeen te komen, zelfs als er geen branden te blussen zijn;
• zelf deel te nemen aan de vergaderingen van het ketenbestuur en geen vervanging te sturen;
• de eigen organisatie zonder reserve te mandateren, te mobiliseren en te faciliteren om de ketendoelstelling te realiseren;
• alle relevante zaken (goede en slechte) binnen de keten in openheid met elkaar te bespreken.

Kortom, het ketenbestuur vertegenwoordigt en belichaamt het ketendenken en heeft een voorbeeldrol waar het gaat om de doelgerichtheid (focus) en de juiste mindset voor ketensamenwerking. Extra aandacht dient gegeven te worden aan regelmatig voorkomende (politieke) bestuurswisselingen, omdat de keten gebaat is bij de continuïteit van bestuurlijk commitment.

De samenwerkingsafspraken waaraan de bestuurders zich willen committeren, kunnen vastgelegd worden in een convenant, wat weer het kader schept voor nadere afspraken (o.a. Service Level Agreements) op tactisch en operationeel niveau.

• ℹ️De ketenmanager

Het eerder genoemde ketenbestuur is niet bezig met de ‘dagelijkse’ besturing van de keten. Bij veel ketens wordt daarvoor een ketenmanager benoemd, die in overleg met het lijnmanagement van de ketenpartners het ketenmanagement invult. Het komt binnen de overheid wel voor dat de ketenmanager over doorzettingsmacht beschikt waardoor deze in noodgevallen over het ketenbestuur heen rechtstreeks naar de politiek verantwoordelijken kan escaleren. Naar de ketenpartners toe heeft de ketenmanager een resultaatverbintenis voor het goed functioneren van de keten. De ketenmanager beschermt zo het horizontale ketenproces tegen eenzijdige verticale sturingsimpulsen op de keten. Daartoe heeft hij passende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

De ketenmanager is verantwoordelijk voor de gehele keten, zowel voor het beheer van de keten als voor de (door)ontwikkeling ervan. De ketenmanager is vanuit zijn mandaat ‘de baas’ van de keten. Op strategisch en tactisch niveau vormt hij de verbinding tussen de belangen van de keten én de afzonderlijke belangen van de ketenpartners. Informatie betreffende de realisatie van de ketendoelstelling loopt vanuit het tactisch en operationele niveau naar de ketenmanager en vandaar verder naar het ketenbestuur. De ketenmanager heeft als linking pin zitting in het ketenbestuur. Ook escalaties binnen de ketensamenwerking lopen, al dan niet getrapt, naar de ketenmanager en vandaar, indien nodig, verder naar het ketenbestuur.

Om krachtig te kunnen optreden kan de ketenmanager rekenen op draagvlak voor zijn opdracht bij de bestuurders van de afzonderlijke ketenpartners. Daarnaast beschikt hij over persoonlijke kwaliteiten zoals onafhankelijkheid, wilskracht, kennis van zaken, bestuurlijke ervaring en charisma om lijnmanagers en medewerkers aan zich te binden en mee te krijgen. De invulling van de rol van ketenmanager kan verschillen per ontwikkelfase. In geval van crisis is de rol van de ketenmanager intensief, waarbij hij nadrukkelijk de regie voert op de dagelijkse gang van zaken. Bij een stabiel werkende keten zal de ketenmanager een rol op de achtergrond spelen, zich nauwelijks bemoeien met de dagelijkse besturing van de operatie en zich vooral bezig houden met lange termijn ontwikkelingen rondom de keten.

Er kleeft wel een gevaar aan het aanstellen van een ketenmanager. De aanwezigheid van een ketenmanager kan ertoe leiden dat de afzonderlijke organisaties een afwachtende houding kunnen aannemen, omdat ze menen dat ‘de ketenbaas’ de problemen wel uit de weg ruimt en de kar trekt. Eenvoudiger ketens of hele stabiele ketens kunnen ook zonder ketenmanager. In dat geval dient wel voorzien te zijn in de aanwezigheid van sterke ketenregisseurs.

Wat in de loonaangifteketen een cruciale succesfactor is gebleken, is dat de ketenmanager doorzettingsmacht had richting de lijnorganisaties van de Belastingdienst en UWV en via een bestuurlijk kernteam kon escaleren richting de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en de staatssecretaris van Financiën. De toekenning van dit mandaat zorgde voor bestuurlijke slagkracht waardoor in korte tijd flinke stappen konden worden gezet. In publieke samenwerkingsverbanden is er altijd iemand nodig die het ketenbelang op de agenda zet. Door het mandaat van de ketenmanager was de ketensamenwerking niet vrijblijvend, ketenpartners wisten zich gebonden aan het nakomen van afspraken. Mede hierdoor is de loonaangifteketen vanuit een crisissituatie een stabiele keten geworden.

• ℹ️Het lijnmanagement

Het lijnmanagement binnen de betrokken organisaties is verantwoordelijk voor de uitvoering van de activiteiten die gericht zijn op het behalen van de ketendoelstellingen. Voor een goede samenwerking over de keten heen is een periodiek overleg op dit tactische niveau noodzakelijk. Aan tafel zitten bevoegde en gemandateerde lijnmanagers van de ketenpartners, de ketenmanager en de ketenregisseur(s). Dit overleg is het ‘kloppend hart’ van de keten en het functioneert in zekere zin als een dagelijks bestuur. Ook voor dit overleg geldt dat ten behoeve van een optimale besturing van de keten geen vervanging van de deelnemers wordt toegestaan.

In dit overleg worden strategische keuzes in gezamenlijkheid vertaald naar de operatie, worden projecten gestart en gevolgd, rapportages besproken en voorstellen aan het ketenbestuur voorbereid. De afzonderlijke lijnmanagers uit het overleg dragen zorg voor de invulling van de afspraken die in het overleg zijn gemaakt en sturen hun medewerkers conform aan. De ketenmanager en de ketenregisseur hebben een adviserende en bewakende rol op het nakomen van de afspraken binnen de lijnorganisaties.

• ℹ️De ketenregisseur

De rol van de ketenregisseur onderscheidt zich duidelijk van die van de ketenmanager, maar hangt er wel nauw mee samen. Belangrijk onderscheid is dat de ketenmanager organisatieonafhankelijk opereert en het belang van de hele keten vertegenwoordigt, terwijl de ketenregisseur primair vanuit zijn eigen organisatie de verbinding met de keten onderhoudt (er is dus een ketenregisseur per organisatie).

De ketenregisseur is op tactisch en operationeel niveau de functionaris die er voor waakt dat het horizontale ketenproces over alle schakels heen daadwerkelijk naar wens plaatsvindt en dat dit zo blijft. De ketenregisseur wordt wel ‘het oliemannetje’ van de keten genoemd die met name op de schakelpunten van de keten met zijn organisatie belangrijk werk verricht. Hij zorgt voor draagvlak voor de keten binnen zijn eigen organisatie, stimuleert mensen aan de keten mee te werken en zorgt dat het ketenbelang binnen zijn organisatie zichtbaar blijft. Daartoe moet hij invloed kunnen uitoefenen zonder te beschikken over veel formele bevoegdheden.

Inhoudelijke kennis van de keten is essentieel voor het functioneren van de ketenregisseur. Maar het accent van zijn bekwaamheden ligt vooral op het communicatieve en relationele vlak. Hij is proactief ingesteld en herkent snel waar afspraken en/of activiteiten in de keten niet goed lopen. Hij neemt initiatief om ketenmedewerkers met relevante expertise en betrokken lijnmanagers in geval van knelpunten snel bij elkaar te brengen. Kan een knelpunt niet worden opgelost, dan rapporteert hij dit aan de ketenmanager die het oppakt en indien nodig op een hoger niveau aankaart.

In het bedrijfsleven worden ketenregisseurs meestal alliantiemanagers genoemd. Hierbij zijn twee typen te onderscheiden. Sommige alliantiemanagers hebben doorzettingsmacht in de organisatie doordat ze naast hun taak als alliantiemanager ook een business unit leiden. De Senseo is hier een voorbeeld van: de directeur van de business unit Senseo binnen Philips is automatisch verantwoordelijk voor de alliantie met Douwe Egberts. Nog vaker gebeurt het echter dat de alliantiemanager geen doorzettingsmacht heeft. De alliantiemanagers in de verschillende luchtvaartallianties bijvoorbeeld houden vooral overzicht, beïnvloeden de eigen en de partnerorganisatie, bereiden vergaderingen voor van het alliantiebestuur. Zij zijn vooral oliemannetje. De rol van ketenmanager ligt daar bij het ketenbestuur, dat gezamenlijk doorzettingsmacht heeft.

• ℹ️Het ketenbureau

Als ondersteuning voor de ketenmanager (en de ketenregisseur) kan, indien het om een complexe keten gaat, een ketenbureau als een onafhankelijke, aanjagende, initiërende en bewakende hulporganisatie worden opgezet. De medewerkers binnen het ketenbureau zijn de oren en ogen van de ketenmanager of, meer formeel, de staf.

Het fysieke bestaan van een ketenbureau kan belangrijk zijn voor de ketensamenwerking. Vanuit de ketenpartners worden kwalitatief hoogwaardige medewerkers vrijgemaakt om er op toe te zien dat afgesproken maatregelen door alle betrokken organisaties worden nagekomen. De medewerkers binnen zo’n ketenbureau werken op een intensieve wijze met elkaar samen, bij voorkeur op een gezamenlijke locatie en daarmee vormen zij een ‘showcase’ voor ketensamenwerking. Zij zijn bekend met de doelstellingen van de keten en van de betrokken organisaties, kennen de knelpunten en de beoogde oplossingen. Het ketenbureau ‘treedt op’ namens de keten en zorgt op neutrale wijze voor de verbinding tussen de ketenpartners. Het zorgt er mede voor dat de eigen belangen van de betrokken organisaties niet prevaleren boven die van de keten als geheel.

Een ketenbureau speelt ook een belangrijke rol bij de inhoudelijke monitoring van projecten en bij regie op het rapportage- en verantwoordingsproces.

In de Star Alliance en de Skyteam alliantie, waarin veel luchtvaartmaatschappijen samenwerken, zijn ook centrale, ondersteunende kantoren ingericht. Zij hebben geen beslissingsmacht, maar ondersteunen de individuele partners met het invoeren van kwaliteitsbeleid, marketing beleid en nieuwe diensten. Zo zorgen zij voor verdergaande standaardisering tussen de partners.

Voorkomen moet worden dat een ketenbureau een eigen subcultuur ontwikkelt waarin de band van de medewerkers met de eigen organisatie teveel op de achtergrond komt te liggen. Medewerkers binnen een ketenbureau zijn er in eerste instantie voor de keten, maar voorkomen moet worden dat zij het begrip voor de knelpunten binnen de eigen lijnorganisatie verliezen. Ze moeten op de hoogte blijven van wat er op de werkvloer speelt.

• ℹ️Het besluitvormingsmodel

Besluitvorming binnen een keten met gelijkwaardige partners is een zeer precaire aangelegenheid, omdat ketenrelaties per definitie kwetsbaar zijn. Geen van de partners wil binnen de keten met beslissingen geconfronteerd worden waar hij niet bij betrokken is geweest. Het besluitvormingsproces moet daarom transparant en duidelijk zijn en in gezamenlijkheid plaatsvinden, waarbij elke partner gelijkwaardig behandeld wordt. En alle informatie moet op tafel liggen en gewogen zijn in het licht van het ketenbelang. Als dit credo niet nageleefd wordt is het snel gedaan met het vertrouwen tussen de ketenpartners en daarmee met de samenwerking. Het besluitvormingsproces vraagt om een goede procedurele organisatie en om bevoegde en beschikbare beslissers met kennis van zaken. Het besluitvormingsmodel wordt in gezamenlijkheid bedacht en tot stand gebracht.

• ℹ️De ketenoverlegstructuur

Binnen de keten richten de ketenpartners een aanvullende overlegstructuur in, die gebaseerd is op samenhang en samenwerking en uitgaat van gelijkwaardigheid. De ketenoverlegstructuur staat in verbinding met de overlegstructuren binnen de hiërarchische lijnen bij de ketenpartners.

Belangrijke elementen binnen deze structuur zijn het overleg van het ketenbestuur en van de lijnmanagers, maar ook meer operationeel het ketenproductie-overleg, het ketenwijzigingen-overleg, etcetera. Hierbij kan gekozen worden om vanuit iedere ketenpartner een voorzitter aan te wijzen die, om beurten, de voorzittershamer hanteert.

Figuur 'Voorbeeld ketenoverlegstructuur, gebaseerd op de loonaangifteketen'

• ℹ️De ketenrapportage

Langs de verticale lijn vindt de meer traditionele communicatie plaats. Top down de instructies en opdrachten vanuit het strategische niveau. Bottom up de gezamenlijke ketenrapportage over resultaten en de financiëel-administratieve verantwoording. Daarbij is transparantie het uitgangspunt, zowel naar het ketenbestuur als naar de afzonderlijke ketenpartners. Dit betekent dat de ketenpartners beschrijven wat de voortgang van de uit te voeren activiteiten is, welke knelpunten zich voordoen en hoe de afstemming tussen beide organisaties plaatsvindt. Die houding kan indruisen tegen de natuurlijke behoefte kwetsbare zaken verborgen te houden. De ervaring leert echter dat naarmate het vertrouwen groeit, de ketenpartners daar minder moeite mee hebben. De ketenrapportage staat (soms in dezelfde vorm) naast en sluit inhoudelijk aan op de rapportages bij de afzonderlijke ketenpartners.

Rapportages kunnen vele vormen aannemen. In de relatie tussen Solvay en Quintiles, twee bedrijven in de farmaceutische industrie, wordt de balanced scorecard methode gebruikt. Scorecards stellen jaarlijks een beperkt aantal meetbare doelen vast. Een van de onderdelen van de relatie tussen Solvay en Quintiles is het verbeteren van de snelheid waarmee klinische tests kunnen worden gedaan. Daarvoor werden jaarlijks doelstellingen vastgesteld. Over een periode van vier jaar bleek dat klinische tests 40% sneller konden worden uitgevoerd. Door een beperkt aantal meetbare doelen te kiezen, ontstaat focus in de keten. Bovendien is het eenvoudiger om voortgang te rapporteren: een beperkt aantal indicatoren kan aan het ketenbestuur worden gerapporteerd.

• ℹ️De keteninformatie-infrastructuur

Ketensamenwerking stelt nieuwe eisen aan de informatie-uitwisseling tussen ketenpartners. Gegevens moeten buiten de grenzen van de organisatie beschikbaar worden gesteld, kennen andere leveranciers en afnemers en moeten vaak gecombineerd worden met informatie van andere ketenpartners. Interoperabiliteitsvraagstukken liggen daardoor op de loer. Bestaande infrastructuren van organisaties zijn niet ingericht op de grootschalige informatie-uitwisseling tussen ketenpartners. De behoefte ontstaat aan een overkoepelende infrastructuur. De huidige complexe ketens tussen overheidsinstellingen kunnen niet zonder. Het gevaar bestaat hierin teveel te willen en daarmee de mogelijkheden van de betrokken organisatie te overvragen. Het is de kunst de te ontwikkelen infrastructuur zo overzichtelijk en beheersbaar mogelijk te houden. Grijpink’s leerstuk Keteninformatisering biedt een methodische aanpak om een trefzekere geautomatiseerde ketencommunicatie te realiseren, waarbij valkuilen vermeden worden.

• ℹ️De ketenfinanciering

Er zijn verschillende manieren om kosten en baten in de keten te verrekenen. De eenvoudigste manier is dat iedereen voor zijn eigen kosten en opbrengsten zorgt. In dat geval is geen verrekening of ingewikkelde administratie nodig. Een andere manier is om kosten/baten tussen leden van de keten te verrekenen. In dat geval moet de verrekeningsgrondslag worden vastgesteld. Hier zijn vele methoden voor, waaronder verrekening per partner (bij vier partners draagt elk ¼ van de kosten), per gebruik dat de partner maakt van de keten (voer je 80% van de activiteiten uit dan krijg je ook 80% van de kosten te dragen) of verrekening gerelateerd aan de omvang van de partners (dit kan helpen om ook voor kleinere partners ketensamenwerking betaalbaar te houden). Zo zijn er nog veel financiële verrekenmodellen denkbaar. Zorgvuldigheid en rechtmatigheid van de financiële mechanismen zijn belangrijke aandachtspunten.

Binnen de loonaangifteketen is er bewust voor gekozen om de kosten binnen de eigen organisaties te dragen en geen gezamenlijke ‘pot met geld’ te creëren. Dit voorkomt in de dagelijkse praktijk ingewikkelde discussies over het bekostigen van inzet en verrekeningen over en weer. Over de gemeenschappelijke kostenposten worden pragmatische afspraken gemaakt.

• ℹ️De autonome professional

Ketensamenwerking vraagt van ketenmedewerkers een hoge mate van zelfstandigheid, proactiviteit en discipline; vaardigheden die cruciaal zijn voor het verantwoord kunnen omgaan met de speelruimte en keuzes binnen het werk. Die vaardigheden worden zichtbaar in het volgende gedrag:

• er wordt in eerste instantie op horizontaal niveau naar oplossingen gezocht (bij lastige vraagstukken wordt niet meteen ‘naar boven gedelegeerd’);
• gezamenlijke problemen worden niet eenzijdig aangepakt, maar (vanuit het bewustzijn van de betekenis en het belang daarvan) in overleg en in samenwerking met de ketenpartner(s);
• er wordt door de ketenmedewerkers van de verschillende partners gewerkt in teamverband en als team wordt verantwoordelijkheid genomen voor het beoogde resultaat;
• echte alarmsignalen en knelpunten worden in onderling overleg en gestructureerd naar de niveaus bovenin de keten gebracht. Dit voorkomt onnodige paniek, bestuurlijke drukte én verkeerde ingrepen.

De medewerkers op het operationele niveau kijken over de grenzen van hun expertiseterrein heen en zoeken de dialoog met hun collega's bij de ketenpartners. Daarin wordt ze door hun managers niets in de weg gelegd, communicatie en informatie-uitwisseling met andere delen van de keten worden daarentegen actief gestimuleerd. De vrijheid om te communiceren met collega’s van ketenpartners is nodig voor de realisatie van goede ketencommunicatie, uiteraard binnen de grenzen van zakelijke vertrouwelijkheid en integriteit.

Goed samenwerken op individueel niveau kan ook een prijs hebben. De medewerker die een goede, intensieve werkrelatie opbouwt met de collega’s bij de ketenpartner, wordt daar soms door eigen collega’s of managers op aangekeken. Hij kan gezien worden als iemand die minder inzetbaar of waardevol is voor de eigen organisatie, of zelfs als iemand van ‘het andere kamp’. Ook op dit soort ongewenste reacties zal gestuurd moeten worden.

Het vinden van autonome professionals is niet eenvoudig. Het vraagt om een strakke selectie van enthousiaste mensen die ‘voor ketensamenwerking willen gaan’, die verantwoordelijkheid willen nemen en bereid zijn om te leren. Ketens zijn in eerste instantie mensenwerk, ketensamenwerking staat of valt met de aanwezigheid van de wil en passie een gezamenlijke en inspirerende doelstelling te willen realiseren.

Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking: ‘De aanwezigheid van gedreven medewerkers die buiten gebaande paden durven te denken en handelen, is erg belangrijk om ketensamenwerking op een hoger niveau te brengen, zo blijkt uit de ervaring binnen de keten van werk en inkomen. Over het algemeen geldt dat daar waar bevlogen personen rondlopen, de grootste ketensuccessen worden geboekt.’ Ook de directeur Handelsregister (Kamers van Koophandel) gaf in een interview aan dat ketensamenwerking in eerste instantie mensenwerk is en alleen van de grond komt door de betrokkenheid van sleutelfiguren.

• ℹ️De coachende (team)manager

De belangrijkste ‘hefboom’ voor het in hun kracht zetten van ketenmedewerkers die zelf invulling geven aan hun handelen ligt bij de (team)managers. Ketens vragen een andere stijl van management; een stijl waarbij aan medewerkers ruimte gegeven wordt om zelf verantwoordelijkheid te dragen, en zelfdenkend binnen een samenhangend kader richting te kiezen. Het zwaartepunt van de besturing ligt daarmee laag in de keten. Vanuit dat besef wordt van teammanagers verwacht dat ze:

• coachend leidinggeven op het hierboven beschreven gedrag voor autonome professionals;
• outputgericht zijn, maar altijd bereid tot ondersteuning en inhoudelijk en procesmatig overleg;
• ruimte geven aan medewerkers om zelf in samenhang met de ketencollega’s naar oplossingen te zoeken;
• de neiging bedwingen om alles zelf en direct te willen aansturen.

Dit vergt van de (team)managers vertrouwen in de medewerkers. De medewerkers kunnen bij inhoudelijke knelpunten met hun managers overleggen en voelen zich in de oplossing door hun manager gesteund. Het tactisch managementniveau luistert naar de formulering van de operationele ketenproblemen, laat zich over mogelijke oplossingen adviseren en bewaakt dat het gesignaleerde probleem en de gewenste oplossing passen binnen de gezamenlijke ketendoelstelling.

In de beginfase van een keten is ‘het initiatief op de werkvloer laten’ zowel voor (team)managers als medewerkers lastig omdat beiden nog sterk aan deze vorm van sturing moeten wennen. Dat vraagt tijd en ‘training on the job’.

Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking: ‘Het middle management heeft in het algemeen meer problemen om te wennen aan de nieuwe situatie. De ketensamenwerking maakt het managers veel lastiger om dezelfde invloed als voorheen uit te oefenen. Daarnaast worden de managers van de ketenpartners op verschillende prestaties afgerekend. Door de samenwerking komt de realisatie van eigen prestaties soms onder druk te staan. Hierdoor ontstaat het gevaar dat de samenwerking met de ketenpartners op het tweede plan komt te staan.’

• ℹ️De ‘soft skills’

Niet technologie, maar de soft skills van de ketenspelers vormen de hardware voor de ketensamenwerking. Soft skills zijn sociale vaardigheden die vorm en inhoud geven aan houding en gedrag van mensen. Zaken als intrinsieke motivatie, creativiteit en persoonlijke betrokkenheid spelen bij de ontwikkeling van soft skills een belangrijke rol. Voor ketensamenwerking zijn de soft skills onontbeerlijk omdat ketensamenwerking valt of staat bij de wijze waarop mensen met elkaar omgaan. Er zijn in de praktijk technieken beschikbaar die kunnen helpen bij de ontwikkeling van soft skills. Voorbeelden hiervan zijn:

• Normen en waarden statements. Een toenemend aantal ketens heeft lijstjes met tien geboden over hoe men met elkaar omgaat. Deze worden vaak ook op zichtbare plaatsen opgehangen, bijvoorbeeld bij het koffiezetapparaat. Het hebben van een dergelijk lijstje op zich is niet voldoende, maar de discussie die men er over heeft en de zichtbaarheid ervan hebben wel impact.
• Colocatie. Collega’s vanuit de ketenpartners bij elkaar zetten leidt tot meer interactie en kennisuitwisseling, meer begrip en vertrouwen en groter vermogen om een onderwerp ook vanuit het gezichtspunt van de ketenpartner te bekijken.
• Cultuurdoorlichting. Het doorlichten van de organisatieculturen en het bespreekbaar maken van de verschillen en overeenkomsten daartussen leidt tot inzicht in wat al dan niet productief gedrag is binnen de samenwerking.
• Teambuilding. Ter bevordering van de samenwerking is het belangrijk om bewust met gezamenlijke activiteiten aan het onderlinge vertrouwen en de band binnen en tussen teams te werken, bijvoorbeeld door gezamenlijke outdoor activiteiten (raften in de Ardennen), samen koken of samen iets voor een goed doel doen. Daarbij kunnen modellen als Belbin het inzicht in de samenstelling en de kwaliteiten van het team vergroten.
• Informele sessies. Naast zakelijke bijeenkomsten is het goed om zo nu en dan een informele bijeenkomst (borrel, feest) te organiseren om de saamhorigheid te versterken.
• Wederzijdse stages. Wanneer mensen van de ene partner een tijd meedraaien bij de andere partner ontstaat vaak een ander beeld op de samenwerking. Problemen, details en processen die voordien niet werden begrepen, komen opeens in een ander daglicht te staan.

• ℹ️De leercirkel

Een ‘lerende organisatie’ draagt bij aan een succesvolle keten. Dialoog, reflectie en feedback kunnen ingezet worden om de uitwisseling van kennis en kunde te intensiveren. Leercirkels, waarin ingezoomd wordt op bepaalde (problematische) aspecten van de keten(samenwerking) kunnen dit ondersteunen. Leercirkels zijn interactieve sessies waarin naast een inhoudelijke uitwisseling van kennis ook de procedurele, relationele en culturele aspecten aan de orde komen.

De wereldkampioen leercirkels in ketens is Toyota. Toyota eist van toeleveranciers dat zij in verschillende groepen participeren waarbij zij onderling kennis uitwisselen. Dit kan bijvoorbeeld gaan over thema’s als kwaliteit, milieu of innovatie. In de leercirkels gaan de verschillende spelers in de keten bij elkaars organisatie op bezoek om te zien hoe zo’n thema door anderen wordt opgepakt. Op die manier wordt kennisoverdracht in de keten georganiseerd.

• ℹ️De ketenkaart

Een ketenkaart die het gehele ketenproces van begin tot eind op een begrijpelijke wijze weergeeft, is van grote waarde voor de communicatie. Zo’n kaart helpt bij het inzicht in en overzicht over de keten en fungeert als een gezamenlijk referentiekader waardoor de partners elkaar sneller begrijpen. Aan de hand van zo’n ketenkaart kunnen medewerkers zichzelf positioneren in de keten, zien wat er voor en na hen komt en kunnen zij de collega’s bevragen over hun rol in de keten. Tenslotte kunnen aan de hand van de ketenkaart de lastige koppelvlakken in gezamenlijkheid en binnen hun organisatorische context besproken worden.

De ketenkaart wordt gezamenlijk opgesteld, bij voorkeur groot uitgevoerd en op plaatsen opgehangen waar deze van nut is. Door de tijd heen wordt deze ketenkaart onderhouden, waarbij wijzigingen in de ketenkaart een ideale aanleiding zijn om de medewerkers in de keten weer bij elkaar te zetten en bij te praten. De figuur hieronder toont de ketenkaart die voor de loonaangifteketen is ontwikkeld.

Figuur: 'Ketenkaart loonaangifteketen'

• ℹ️Het ketenjaarplan

Het ketenjaarplan is een krachtig hulpmiddel bij de besturing van de keten en bij de doorvertaling van de visie, missie en de ketendoelstelling naar jaarlijkse activiteiten. Het zet op een rij wat de jaarlijkse ketendoelstellingen zijn. Verder biedt het gedurende het jaar het referentiekader waarop kan worden teruggevallen en waarop prestaties kunnen worden beoordeeld. Het geeft op elk niveau aan welke inzet van de afzonderlijke ketenpartners voor de keten wordt gevraagd.

Het ketenjaarplan wordt door de ketenpartners in gezamenlijkheid ontwikkeld. Door hiervoor samen te gaan zitten, ontstaat directe kennisuitwisseling over wat wel en wat niet mogelijk en wenselijk is. Dit vergroot het wederzijds begrip, versnelt het proces van goedkeuring van het jaarplan en creëert het draagvlak.

Periodiek worden de ontwikkelingen in de omgeving aangehouden tegen de voornemens uit het jaarplan. Indien nodig worden de ambities in het jaarplan bijgesteld.

• ℹ️De ketenconferentie

Een periodiek terugkerende meerdaagse ketenconferentie, waarbij de sleutelspelers van de keten op alle niveaus met elkaar in gesprek gaan over de stand van zaken rond de keten, heeft een sterk bindende werking. Door dit soort conferenties wordt een gezamenlijke historie opgebouwd die de samenwerkingsband versterkt. Het is een uitstekend instrument voor netwerkontwikkeling en teambuilding, zeker als naast formele zaken ook ruimte bestaat voor informele sessies.

De relatief open agenda voor deze conferenties weerspiegelt feitelijk de dagelijkse besturing van de keten: aandacht voor het fundament van de keten, zowel de inhoudelijke, de procedurele, de relationele en de culturele kant. Alle zaken worden tegen het licht gehouden en in openheid met elkaar besproken. Er wordt teruggeblikt én vooruitgekeken binnen het langere perspectief voor de toekomst. Zo kunnen de speerpunten voor het komende jaarplan doorgenomen en gezamenlijk vastgesteld worden.

• ℹ️De jaarlijkse evaluatie

Om iedereen binnen de keten scherp te houden is het goed om naast de jaarlijkse verantwoording van de operationele resultaten ook de samenwerking als zodanig te evalueren. Hiervoor bestaan meerdere instrumenten waarmee betrokkenen aan kunnen geven hoe ze de samenwerking in al haar aspecten beleven, van de wijze waarop het ketenbestuur zijn rol vervult tot de samenwerking op de werkvloer. Hierbij ligt de nadruk op houding en gedrag en de wijze waarop de specifieke invulling van de ketensturing (de combinatie van bouwstenen) een bijdrage levert aan de werking van de keten en het realiseren van de beoogde ketendoelstelling. De jaarlijkse herhaling zorgt steeds weer voor een frisse en realistische kijk op de stand van zaken en maakt helder waar de focus moet komen te liggen.

Spinnenwebdiagram stellingen loonaangifteketen

In de Loonaangifteketen is gebruik gemaakt van een enquête die online kon worden ingevuld. De enquête bestond uit diverse stellingen op het gebied van inhoud, procedures, relaties en cultuur. Een vijftigtal spelers in de keten van verschillende niveaus konden op een schaal van 1 tot 5 aangeven of zij het met deze stellingen eens waren of niet. De resultaten werden teruggekoppeld en besproken op een ketenconferentie door middel van het spinnenwebdiagram. Dit vormde de input voor een dialoog en het ontwikkelen van verbetermogelijkheden. De instrumenten die ook in de Loonaangifteketen zijn gebruikt (vragenlijst enquête en bijbehorende tooling) voor het onderzoeken hoe ketensamenwerking ervaren wordt zijn beschikbaar in NORA. Bekijk de instrumenten hier

Nederlandse Overheid Referentie Architectuur.

Weergave van een feit, begrip of aanwijzing, geschikt voor overdracht, interpretatie of verwerking door een persoon of apparaat.

Het bekend maken van de identiteit van personen, organisaties of IT-voorzieningen.

Inzicht in de werkwijze die de overheid hanteert.

Betekenisvolle gegevens.

Betekenisvolle gegevens.